若何营造原谅的工作情形

管理方面的有名学者Gareth Morgan在其经典著作中提到的一个比喻便是“组织是有机体”，是一个“生物系统，存在于更大的环境中，以知足各种需求为根本”。

这种“组织花园论”可以帮助领导者理清思路，并因此澄清与多元化及原谅性干系的措辞。
不妨想象有这样一个花园，个中包括各种形式的植物：水果、蔬菜、花卉、绿叶和树木。
所有植物都须要对其成长繁盛有利的环境：适度的酸碱值、康健的透风条件以及充足的营养元素。
活气勃勃的花园中没有寄生虫和有害化学物质，由于这些东西对花园、个中的植物以及全体生态环境有害。
只管所有植物都须要光照、营养物质、泥土、水分和精心照料，但不同的植物对这些要素的需求各不相同。
有些植物喜阴，有些喜阳；游戏须要湿润的土壤，有些则更适宜在较干燥的土壤中成长。

对付组织中的人来说也是如此，与原谅性干系的某一类行为比较适宜一些人，但其他人可能更适宜其他行为。
将组织比作花园的说法中有许多元素都可以引用到组织内的生活中去。

花园

指的是经由组织，在预先设置的场所中故意识地栽莳植物。
而组织便是预先设置的，用来雇佣员工的场所。

园丁

这些人设计和照顾成长的空间，埋下种子，等待抽芽，修剪枝条，并定期监管、滋养植物并让其变得更加茁壮，以帮助植物成长、结果。
在组织中，指的是正式和非正式的领导者，他们设计团队环境，并雇用、训诫、评估和培养员工，匆匆使团队拿出出色的古迹，实现组织的目标。

园艺工具

园丁并非赤手空拳，他们会利用水管、耙子和铲子等工具。
组织中的领导者也会利用工具。
组织设计大师杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith）建议希望推动组织提高的领导者应确保让5 个组织的设计元素保持同等：计策、架构、流程和横向管理能力，褒奖制度和职员的实践。
当领导者将这些组织设计工具形成协力，以创建、造就和坚持原谅性环境时，这个花园便开始发达发展。

多样性

指的是园丁在花园里栽种的不同植被。
例如，假设花园1 紧张种玫瑰，而花园2 则包含玫瑰、水仙花和郁金喷鼻香。
显然花园2 更加多样化。
领导者雇用的员工拥有不一样的身份、性别、履历、专业知识类型和思维办法。

组织文化

园丁栽莳植物的土壤。
有些土壤沙砾太多，无法让植被充分成长。
其他土壤真菌密布，不利于成长。
任何植物的成长都须要具有某些特性的土壤。
如果员工能够通过共同努力实现发展并互补，甚至力于实现组织的目标，那么组织的流程、计策和文化就能形成十分强大的协力。

生态环境

花园外的生态环境十分繁芜，包括园丁无法掌握的元素，例如风、雨和云。
组织的外部生态环境同样繁芜。
它包括各种外部利益干系人组成的团体（例如，供应商、竞争对手和社群成员）、行业规章、法律法规和市场力量，领导者必须在这些需求之间达成平衡。

肥料

肥料供应营养物质，让花园中的植物的大小、寿命和果实达到最空想的情形。
原谅性的内外部组织流程、领导层的行为、人际互动以及积极的人与人之间互动的信念以及关于原谅性的预期便是组织的“肥料”。

“多样性”类似于植被的种类数量。
“组织文化”类似于栽莳植被的土壤。
“原谅性”类似于用来增加土壤肥力以造就植被的肥料。
不才一页的表格中描述了“多样性”和“原谅性”的四种组合。

“组织花园论”表明，多样性和原谅性可以独立存在，也可以在组织中共存。
接下来，我们该剖析一下这个“土壤”中的“肥力”。
原谅性究竟代表着什么？

笔者以此为动力，最近与组织发展顾问Josie Lindsay 互助揭橥了关于组织的研究报告。
我们试图解答一个问题：是什么让人们在事情中感到被原谅？

报告为此提出的原谅性模型有8 个主题。
每个主题都包含几种行为。
以下便是这些主题和行为的详细描述。

联系

当个人感想熏染到与员工、领导者、同事和外部利益干系人之间建立起联系，属于同一社群时，他们就会感到自己被原谅了。
详细行为包括：与更伟大的目标产生关联，社群归属感，一起用饭，为组织感到自满，与领导者和同事建立联系，在全体组织中建立人际关系，与团队建立关联，以及通过有趣的活动加深关系。

关怀

当利益干系人意识到其他利益干系人对他们的重视、认可和帮助，并理解对方希望为他们只管即便争取利益时，他们就会感到自己被原谅。
使人们感到关怀的特定行为包括：得到个人或专业人士的帮助，领导者花韶光去加深对他们的理解，领导者和差错关心他们的想法和感想熏染，得到感谢，得到他人的倾诉。

人际原谅性

这个维度是指利益干系人与原谅性干系的想法、自省、假设和信念，自己是否被收受接管，以及是否收受接管其他人。
最让人感到被原谅的行为包括：期望原谅，自己发起原谅的行为，得知被收受接管，灵巧适应，加入小群体，以及乐意原谅。

互换

当人们参与互换并得到反馈时，就会感到自己被原谅了。
其行为包括：及时理解正式和非正式的沟通内容，拥有开放的沟通渠道（向上、向下和横向），感知透明的沟通（尤其是关于职业机会的），吸收反馈，拥有沟通的“安全空间”，以及许可利用多种措辞进行沟通。

指示和教导

如果有人指示，或指示他人，就会使人们感到被原谅。
其行为包括：在职业生涯中得到支持、资助和帮忙，以及在这方面以正式或非正式的办法帮助其他人。
在技能开拓和职业发展的方面得到的支持也算，不论正式或非正式。

公正

当人们以为公正时，有原谅感的可能性更高。
公恰是指组织的利益干系人在政策实行、机会、职员配备、薪酬、事情与生活平衡，以及职业发展方面以为自己受到领导者和同寅的平等对待。

信赖

这个维度是建立可持续的原谅性的根本。
当利益干系人信赖流程、领导者、领导层的决策和他们的同事时，同时又被信赖，他们就会感到被原谅。

可视性和回报

当同事和领导者能够看到利益干系人的所作所为并准确地评价，并由于其奉献和成绩而得到褒奖时，利益干系人就会感到自己被原谅。
当他们得到同事的认可，与同龄人一起庆祝出色的古迹，赢得寻衅，得到晋升，以及因事情出色而得到（内外部）认可时，他们受到原谅的觉得最强烈。

理解原谅性的8个维度及其干系的行为定义，对那些努力提高组织原谅性的领导者很有帮助。

提升与“联系”干系的感想熏染的建议

保持团建仪式（例如，有奖比赛）。

找机会定期与你的团队聚餐。

提醒员工团队和组织的共同目标，以及他们为实现这一目标所做的贡献（例如，每月分享团队的事情如何转化为发卖额，提高安全性或提高客户满意度）。

通过用饭、娱乐和深度互动，与客户、供应商和/ 或顾客建立联系（例如，偶尔带员工与客户互动）。

提升“关怀”感的建议

利用与员工和客户的每次互动理解他们的想法和感想熏染（例如，抽韶光谛听）。

与供应商和组织中的职员（乃至是陌生人）交谈（例如，养成与同事打呼唤的习气，哪怕并不认识）。

尽可能为员工和同事供应帮助。

发送生日和家庭活动卡片，并与员工一起庆祝主要的事情周年纪念日。

参与有益于周围社区的事情（例如，参加清洁日或当地的培植项目）。

提升与“人际原谅性”干系感想熏染的建议

以个人和团队会议的形式关照员工，很高兴他们加入团队。

（时时时）见告员工，为什么他们是团队中的主要成员。
辞吐必须诚恳才能有效果。

新的团队成员首次加入时，给予先容，包括他们会给团队带来什么新的内容。

提升与“沟通”干系的感想熏染的建议

创建每周沟通的“待办事项”列表，以确保与所有人互动。

在事情中指定一个非正式的互换场所，并定期与员工进行互动。

不加抵触地谛听内外部利益干系人的见地，然后奉告员工是否之后根据他们的反馈采纳行动以及可能取得的结果，从而形成闭环。

寻求直接下属（和外部利益干系人）的见地。

提升“指示和教导”干系的感想熏染的建议

定期与员工会面以确定他们的学习和发展目标，然后评估他们的进度；“领导者创造的不是追随者，而是更多的领导者”。

培养员工，并为他们供应在内部会议上大放异彩的机会，将个中表现最好的在贸易展会上向外部职员展示，或带领他们进行现场访问。

鼓励在新员工和履历丰富的员工之间进行双向的同行辅导—彼此辅导的过程会提高原谅性。

提升公正感的建议

除了遵照公正的招聘、聘任、薪酬和评估流程之外，还要保持公正公道方面的透明度。
如果领导层疏于沟通，人们常日不会觉得到公正。

在进行聘任、开除和提拔时利用透明的评估标准。

在收申请人材料之前，为准雇员制订透明的招聘标准。

明确奉告你的团队新聘员工的资质如何对团队构成补充和改进，尤其是更年轻的、来自此前缺少关注的群体的员工。

坚持公正的营销、发卖和采购策略。

提升信赖感的建议

勿要轻易许诺。
在这方面要惜字如金，让你的言行无可挑剔。

保持自傲，不要背叛他人的信赖，除非是出于逼迫性报告责任。
如果是这种情形，请将此信息透露给信赖你的人。

遵守记录的干系规则和程序。

再困难也要保持老实。
当人们感到不愿准时，他们习气于捏造信息安慰自己。

提升与原谅的“可视性和回报”的干系感想熏染的建议

简要地表彰员工的出色表现和独特贡献，但一定要公开进行。

在赢得重大寻衅或付出超乎职责范围的努力时褒奖员工。

当供应商或供应商表现出色时，给他们的上级领导写一封正式的感谢信。