这话是华为任总说的。这么大略吗？仔细想一想，企业管理盘根错节，实在负责归纳起来，却也便是这么三件事。但事情便是这样，每每越是看起来大略，就越难做。由于大略的事情，大家都能做。
结果大家都能做的事反而成了最难做的事情。由于除非你频年夜家做得好得多很多，你才会青出于蓝，产生吸引力。
而现实是，你要做到与大家一样已属不易，要做到好一点就很难，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是难上加难。
一、灵魂源于客户
“产品发展的路标是客户需求导向。”
“这是我们统统事情的出发点与归宿，这是华为的魂。”
2001年彼德·杜拉克在揭橥《管理的实践》47年后，再次强调企业的义务过去是，现在仍旧是——创造顾客。估计再过470年，它还是企业的唯一义务。这个义务是奠定在黄金法则的根本之上的，它蕴涵的崇高精神、丰富哲理和展现的美好前景，无疑可以牵引出人性的真善美情怀，使人浮想联翩。正由于如此，现在险些所有的企业，所有的组织都制订了以顾客为中央的义务阐述或是公司宗旨之类的文件。
但企业内还是有人把技能当作出发点与归宿，还是有走不出部门围墙的灵魂，还是有人动手脚做假账。可见把路标写在纸上随意马虎，树立在大家心中难。
路标，说到底，是一种直觉，是一种高尚的本能，是与潜意识兼容的一种崇奉。
首先，它是企业法人的崇奉，其次它必须成为是企业所有成员的崇奉。崇奉不是可有可无的，是与生命悠关的头等大事。你所瞥见的、做出来的，都是你所崇奉的。难怪运用生理学之父威廉·詹姆斯说，“崇奉创造失事实”。《圣经》上更是说，“万物由于你的崇奉而造就”。
在企业管理的实践中，如何把法人的崇奉转化为每一个人的崇奉，显然是非常艰巨、非常细致、非常艺术化的长期事情。如果说由于是代表着真理，以是你不信也得信，采取这样的强硬态度，或反正是善有善报恶有恶报，你信不信由自可，采取那样的放任态度，恐怕都行不通。企业不是搞文艺复兴的地方，也没有搞文艺复兴的任务，但可从中得到一些启迪，干部可以通过创造性的方法，一点一滴地启示出员工的真善美情怀，帮助他们建立起心中的路标，精心播种，精心耕耘，在献身于客户的奇迹中实现自我，收成人生，使企业的灵魂由此而得到凝聚。
负责做好第一件事，难！
可是不管多么难，也得做。
没有崇奉的地方只能长杂草，长不成大树森林。
没有灵魂的企业像一盘散沙，聚不起高楼大厦。
二、任务止于流程“企业管理的目标是流程化组织培植。”
好，路标已确立，崇奉有可依。
当客户成为我们统统事情的出发点往后，公司的统统必须随之而调度。虽然我们把客户当上帝，绞尽脑汁地研究他们，但客户对我们如何进行调度，如何建立组织构造，实在都是不感兴趣的。他们对我们的内部运作永久都不会感兴趣，他们感兴趣的只有结果，以及为此而必须付出的代价。以结果论成败、以价格评高低，正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织培植为中央的企业。由于只有流程——这种从顾客需求端来，又回到顾客需求端去的组织，才能适应顾客的这种天生属性。
流程编织成组织的大网，环环相扣，眼眼相通，路标接着路标，任务连着任务，牵一发而动全身。“就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有枢纽关头的相互关系都不会变动，龙头就如Marketing(营销)，它不断追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，由于身体内部所有的相互关系都不变革，使得管理大略，本钱低”。(摘自任总2003年5月25日在干部管理培训班上的讲话)
这，便是流程化组织的内部关系。墨子说，“兼相爱，交相利”。爱别人的人才会得到相互友爱，利他人的人才会得到互惠互利。让上、下贱都满意的人，才会得到相互满意。实现了流程化组织的企业的一个最主要的标志便是，大家敢于承担任务，没有任何人会打官腔，推诿客户的需求，没有人会打着对流程卖力的借口，而推脱对客户的任务。流程就像铁路系统，假使客户的目的地都是北京，但他们一定会就近上车，由于省钱省韶光。
但如果有客户要在上游石家庄上车，你说对不起，按我们的流程，你必须到下贱深圳来上车，这岂不是很莫名其妙，很荒诞，很不负任务的事吗？但这样荒诞的事就在我们身边不断发生，这是对流程卖力吗？不是!这是繁文缛节、官僚作风，是冷漠与麻木不仁。流程实在是很须要一点当机立断、承担任务的主动精神的，是很须要一点高尚的本能——良知的。我们千万不要流程还没有培植好，就把卖力的精神全丢光。
“枪声便是命令，我们说，需求便是命令，我们一定要重视客户需求”。这话是任总说的。是流程就要重视客户需求，就要能方便他们就近上车，让他们及时赶到北京天安门，不错过看升五星红旗的机会，而留下终生遗憾。盘根错节，归根结底，任务止于流程!
三、生存依赖绩效
“现在我们的管理线已经开始清晰了，以是我们要追求管理线的效率。”
绩效便是利润率。
企业是社会和经济的器官，增加代价和创造财富是它唯一的功能，不出绩效，留它干什么？利润率是考察企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏不雅观商业发展模式以及相应的微不雅观商业模式全靠血液的循环才能运转。但从经济学的角度来说，企业内部的统统都是本钱，每一个紧张目标都存在着风险，乃至潜在着大出血的危急。如果没有绩效来支持这些紧张目标，企业很随意马虎滑落到一种无可奈何的边缘状态，生存处于岌岌可危之中。
举国际化营销这个紧张目标为例。
国际化营销是靠什么支持的，不是靠外语，而是靠外汇。国际营销一动，各种风险就来，退货索赔的，告状侵权的，反倾销的，低价打压的，风险不断。说好话没门，求情不中用，退缩是去世路一条，正中人家下怀，便是要把你打回老家去。以是归根到底，只有硬碰硬，用外汇顶上去。于是，眼看知名贵的外汇像开了闸的大水一样，哗哗地流出去。那种触目惊心的场面，便是久经疆场的老将，看了也很难不发虚。难怪郭平要发感慨，要不是当年泡沫期间，攒下充裕的现金作后盾，果断地走出国际营销这一步，本日是无论如何也没有这个胆量敢走出去的。
说到底，国际化营销便是一场打现金流的战役，谁能保持充裕的现金流，谁就能笑到末了，成为终极的胜利者。记得任总2001年在参不雅观日今年夜坂的古城堡时，曾对着城堡里的一口深水井若有所思，说，“这便是现金流，只要保住它，这个城堡就可以守下去。”
同样地，在人力资源方面，在变革目标方面，在资金资源目标方面，在设备资源目标方面，在计策协作目标方面，无一不是存在着巨大的风险的。企业必胜的信心不能建立在它会有远见卓识，能回避风险的假设之上，只能建立在绩效的根本之上。说得难听一点，这就叫人穷志短、财大气粗。成本、成本、只有成本才能救企业，只有以最小的本钱获取的成本才是企业抵御风险的强有力担保。没有绩效，企业的灵魂无论多么崇高，只是去世灵魂，企业的商业模式无论多么宏不雅观伟大，只是空壳子。只有出绩效，企业才能活着，才能活出意义来。
绩效从何来？
经济飞腾的泡沫时期，企业靠放开周边、向外扩展赢得绩效。经济平缓、或是微利经济的时期，企业靠收紧核心、紧缩管理降落本钱。这就像农人种地，碰着灾年怎么办？勒紧裤带、节衣缩食、以稀饭代干粮，但不管怎么样，也要留足种子粮，便是亲人饿得要断气，也得去世去世守住种子粮，由于这才是家族延续喷鼻香火的命根子，切切动不得的。虽然饿着肚子，但至少还有希望，但要没有了种子粮，希望就变成了绝望。这便是农人的朴素管理思想，延续了五千多年的农业文明，便是靠它在坚持。
我们已经开始勒紧裤带，向管理要绩效了。任总说，“我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理掌握量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降落非生产劳动力的比例。”实在这又是老调重弹，任总说这些话早已不是第一次。2001年2月17日《管理优化》登载的《华为的冬天》一文中，十大管理要点的第二点，阐述的便是紧缩管理这个主题，其语气和力度还要光鲜强烈得多，其引用的事实和提出的方法还要详细能干得多。一眨眼，两年多的韶光已经由去，我们不是一贯都在环绕着这个主题在努力吗？
让我们重温《华为的冬天》中的一段话：
“这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最主要、最核心地便是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短韶光的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。”
客户，流程，绩效。——捉住这三件事！
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