一个企业最核心的是人，巨人重新起来时，也没有多少资金，靠的实际上还是我们这批人！
人确实是十分关键。
无论投资还是创业，核心成分都是人……
本文整理出史玉柱24年来的10条带团队的心得，条条经典。
第一条：创业初期，股权不能分散。
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。
到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更该当要分散。
但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要失事的。
内部会斗争，只要情形一好转，如果公司小的时候、没赢利的时候，大家都很好，如果一赢利了，内部就很随意马虎分裂。
第二条：团队对领导人也有磨练。一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。
首先他们会不雅观察你：
第一你是不是一个琐屑较量的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。第二点你对人真不诚挚，你对你的部下真不诚挚。如果你对你的部下内心不诚挚，你会在你的言行上表现出来。我自我觉得，我的缺陷很多，但我对我的部下很诚挚，这样彼此随意马虎建立一种信赖。
第三条：弄明白员工为什么要跟你干？要琢磨员工，他为什么要随着我干？
感情有时候有不可替代性，除了感情成分之外，他随着你干紧张追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为个中两点是最主要的：
第一点收入，他的个人生活条件是否改进。
这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，总是用奇迹心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。我以为作为一个老板心里要明白，乃至可以大声实事求是说出来，他凭什么随着我干，便是为了钱。为了钱这是很正当的，我跟你干，我要得到一个好的收入，我要改进我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说。在条件许可的时候该当知足他，他作出多少贡献你就该当给他多少报酬，以是上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿。除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给分外的收益，这是第一点。第二个追求是个人自我代价的实现。
这个跟之前我说的奇迹心干系，他总是想个人的代价实现得到上级、同事以及同行的认可。你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。第四条：最好不用空降部队。表面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。现在回过分来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种办法引入的，中国的企业成功概率非常小。为什么会失落败呢？固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科年夜夫，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当匆匆销职员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。企业发展的过程中，你已经积聚一个军队了，这个人纵然是个人才，但是原来的军队根据中国的传统文化，是不会收受接管他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人轻微抵制点，他事情都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。其余还有一个缘故原由呢，现在表面有名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。由于是真人才的人啊，每每是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样。凡是直接就说我的水平很高的人，末了来看，没有一个是人才，由于他都知足了嘛。第五条：选人标准：又红又专。红，指人品好；专，指他的业务好。
实在这个是两方面的，实在任何一个团队，你在周围找人，都是能找到得当的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想轻微有一点履历的人，实在他的人品早期还是能看出来的；
专，实在很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永久专不了。
你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，实在我挺守旧的。
一样平常关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。
几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。
这种人，能力你肯定理解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然办理了。
第六条：对干部充分授权。让最理解情形的人有决策权。
像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有涌现一个叛徒。
发不出人为的时候都没出一个叛徒，我以为这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相称关系。
充分授权不只是为了这一点，其余一点，公司事情效率会提高，一个企业在人数不变的情形下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月发卖额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。
现在一年有10多亿的发卖额，我们总部真正实施管理的全部职员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。
一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人人为，以是他也愉快，效率又高。
第七条：要许可下面的人犯缺点。用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。
比如我前面说的保健酒，我看到就弗成。
这个做是能做，但是我总以为，末了这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我以为弗成，但是决策权在他们。
末了他们就做了，当然也不能说是失落败的，但是也不能说是成功，以是他们自己后来也以为我当时的提示是对的。
但交一次学费不就好了吗？
下次就不这么干了。
第八条：多引进战术人才，少引进计策人才。企业制订计策的人不须要很多，如果一个企业制订计策的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。
制订计策的人是谁呢？
便是公司董事长，他定的。然后他卖力到处打听，开拓知识面；如去读书，本日跑这个经济学家去听，来日诰日跑那个企业家去互换；然后身边再安排几个顾问或高层职员，进行培养。我曾经培养过很多计策人才，但后来都离开了。
每每水平不高的人自封为计策家，由于那东西是看不见、摸不着的，没办法证明的。
而战术问题是，你做得出来便是做得出，你做不出来便是不会做。
第九条：只认功劳，不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。
但是中国的文化里面呢，这个传统就常常说，我没有功劳还有苦劳呢。
以是你要把这句话明确地提出来。
我们企业只认功劳不认苦劳，把它贯注灌注下去。
大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
第十条：做不到不要说，说了一定要做到。
这是我们中国不少人的陋习，喜好拍胸脯，喜好说大话，尤其是下级对上级说大话。
也有上级对下级说大话。
在这样的气氛下，这个企业的高下级之间就没有信赖，不信赖，韶光长了一定会是这样。
这一条我是跟柳传志学的。
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少发卖任务的时候，他会慎重，我们宁愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。
以是这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很康健的。
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