本日我想先容一个大略的事情方法，给到我们刚步入职场的新人。
我刚开始事情时，常常会碰着一个问题：“事情太多太零星”。
周一早上开会时，领导支配了这项事情。
周二领导在邮件上又点名让我去关注起其余一件事。
周三部门里的同事又说这件事情须要我的合营，领导也赞许了。
周而复始。。。
等到下周几次再三开会的时候，领导就会问起事情进展，这个时候进展不佳就会被批评。
要不便是进展不佳被领导骂了，要不便是事情太多有些事情做漏了。
当时的我心里也在想，明明我也是在连轴转，我也没偷
如果你也有这个状况，不妨在评论区给我扣个1吧，能在评论区留下你的真实情形那是更好了。
那这道题要怎么解？
我为你推举两款工具，第一个是「四象限法」，第二个是「对齐期望」。
一、什么是四象限法？怎么用？
画个图就理解了，横纵坐标以“紧急”和“主要”，绘制出带有四个象限的图。
分别是：“主要且紧急”、“主要不紧急”、“不主要但紧急”、“不主要不紧急”。
怎么去理解呢？
我大略罗列几个场景：
“主要且紧急”：本周我们的产品就要发布，老板会亲自上去演示，一定要保障好产品的质量与发布流程。“主要不紧急”：我们平台要引进AI干系的技能，一年后要让AI成为我们的关键技能竞争力。“不主要但紧急”：本日有个客户出了问题，你赶紧去支持一下，客户要投诉了，尽快搞定。“不主要不紧急”：职能部门哀求我们每个月要发月报，记得定期搞一下，搪塞下就好了。主要且紧急的，一样平常是在你的业务目标里，并且霸占很大的权重，同时又在比较短韶光内要保障好的。
主要不紧急，属于一个偏中长期的事情，韶光不一定很长，但肯定不会是要一天、一周办理的事情。
不主要但紧急，属于不在你的关键考察项里，但不做会造成比较不好影响的一类。
不主要不紧急，这个就不用做过多阐明了吧？
PS：主要与紧急的程度，如果你自己能比较好的把握，那就自行判断，如果不能很好把握，要以你的上级见地为准。否则你上级以为很主要和紧急，你却放在一边不管，那你肯定要晦气了。
知道了四象限后，那你只须要把你的事情事变，重新核阅一遍之后，往这里面放就好了。你就会知道自己在现在该当做什么，该当不做什么。
二、全部事变都在紧急里，怎么办？
有的小伙伴就会问了，那我按这个流程走了一遍，我创造我的事情全部都在「紧急」里面，那怎么办？
这里要剖析一下，大概有两种场景：
第一种，都是突发的事情，比如：你是技能支持的岗位，你每天处理的问题都是很溘然并且很急需结果的，属于救火性子的岗位。
第二种，四象限里进行了位移，比如：一个月前你的上级关照你准备转正答辩的材料，本来是主要不紧急的事情，但是你一贯拖着，到了末了一两天才开始写，变成了主要紧急的事情。
如果你是第一种类型的岗位，那也不会有太多「主要」的事情须要你做，你的关键任务还是处理好当前的问题；
如果你是第二种类型，那要区分场景，是自己拖延症拖到太后才去做了？还是你其他事情太多，以是没韶光，导致都变成了紧急的事情。如果是后者，那你最好是要罗列一下，与你的上级做一次谈论，谈论你没韶光去做太多长期的事情。看他是更希望你做好什么事情。
三、怎么去判断和排优先级？
上面分享的是第一招，先分类。
但是还不足，接下来讲第二招，怎么去分类。
比如，分配了一项任务下来，可能是很主要、很紧急的，但是你领导不一定会直接讲，有可能是说让你去看看、参与进去。
那你要怎么去操作呢？
第一种办法，在接需求的时候，顺便问一句。“好的，这件事情我去理解一下，那你期望大概什么时候有个结果？这件事情相较于xx事情的优先级是怎么样的？”在过程中，把上级对这件事情的「主要、紧急」程度给理解了，那你自然就知道先做什么了。
第二种办法，先接需求剖析，如果影响了其他事情，再去对齐。“这件事情我初步剖析了一下，事情量大概xxx，是要现在做吗？如果做的话，那其余一件事情，我们是不是放后一点再开战？”
「四象限法」结合「对齐期望」左右开弓，那就很随意马虎对齐我们对事情进展的预期，也就很大程度避免问题的发生。
这两个小技巧用好之后，你乃至都不须要去画这个图了，脑筋里就故意识地记住「主要」和「紧急」，在对齐事情时就本能地会去多问两句期望和事情优先级。
闇练后，做起来就顺风顺水了。
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