应对难搞的同事这9条原则很重要

事实上，很少有人会由于别人的哀求而改变自己的行为。
只有当他们自己想改变的时候，他们才会去改变。

沃顿商学院教授亚当·格兰特表示：“我不再认为我有权利改变任何人的想法。
我所能做的便是努力理解他们的想法，然后问问他们是否乐意重新思考。
剩下的就看他们了。
”

说得太对了！
他们大概没有能力改变自己，或者他们可能不想改变。
你唯一能真正掌握的只有你自己。

纵然作为弗兰科的老板，宝拉也没有权力让他改变。
因此，她开始专注于改变自己的办法。
她决定更加频繁地给予弗兰科反馈，在每周的一对一会议上花五分钟韶光指出他的行为如何影响团队和他自己的效率。

然后，她只是希望这种方法的调度能勉励他改变态度。
终极，弗兰科收敛了一些傲慢，纵然他没有像她希望的那样让步，她也觉得好多了。

我和一位叫卡拉的同事在一个项目完成的所需韶光上，产生了见地不合。
她估量的所需韶光竟然是我假设的四倍。
我笃信她根本不可能是精确的。
很明显，她对我也有同样的感想熏染。

我们都带着不同的不雅观点和代价不雅观来到职场。
我们在所有问题上都会产生不合，从开会迟到五分钟是否得当，到打断某人喋喋不休是否合理，再到犯错的适当后果是什么。

社会心理学中有一个观点叫作“天真的现实主义”，即我们方向于认为我们是在客不雅观地看待周围的天下，如果别人不以同样的办法看待，那么他们便是无知、无理或带有偏见的。

天真的现实主义与另一个干系的认知偏差有关：“基本归因缺点”。
如果你的同事开会迟到了，你可能会认为这是由于他们没有条理或不尊重人，而不是由于他们碰着了堵车或是另一个会议超时了。
但是，当涉及我们自己时，我们的想法却正好相反。

在和同事相处时，记住这两个观点很主要。
你们可能会花好几个小时辩论谁的阐明是精确的，但要想就所谓的“事实”达成同等，是不太可能的。
你们只须要尊重对方的不雅观点，能够决定提高的方向即可。

在处理棘手的人际关系时，有两种特定类型的偏见特殊有助于理解：亲和偏见与确认偏见。

亲和偏见指的是人们会无意识地方向于与自己相似的人和蔼相处。
当同事在性别、种族、民族、教诲、体能、职位等方面与我们不同时，我们不太会想要与他们互助。

另一种常常渗入职场关系的偏见是确认偏见。
这种偏见指的是人们方向于将事宜或证听说明为对现有信念的确认。
对付让你厌烦的同事，这个人就越来越难以证明你的不雅观点是错的。
你已经有了预设，你从一个已经被你认为是忘八的人身上只会看到“忘八”行为。

那么，如何才能冲破这些偏见呢？你可以做这几件事：

在一场不合中，人们很随意马虎把当事人想成是相互独立的两方，乃至是征战双方。
如果拥有“我和你对立”这种想法，情形就会涌现两极化。
有人难搞，有人不难搞，有人对，有人错。

为了与同事友好相处，你须要一种不同的思维模式。
不要只看到对立的两派，而是想象当下的情形存在三个实体：你、你的同事和你们之间的关系。

大概这第三个实体是某种详细的东西：你们必须一起做出的某个决定，或者你们须要完成的项目操持。
或者更加抽象一点：你们之间持续紧张的关系，或者由于项目涌现问题而产生的反面。
不管是哪种，这种办法都是为了将人与问题分离开来。

安德烈每次提出一个新想法，他的悲观同事埃米莉亚都能列出一长串的情由来解释这个想法永久不会见效。
在很长的一段韶光里，他把他俩视为对手关系，想象着她头上有一片乌云，而自己的头上有一轮残酷的太阳。
他每次发言之前都会做好战斗的准备。

他想改变这种印象，于是他开始将两人的关系想象成一个跷跷板，每当他们涌现不应时，他们就会坐上去努力保持平衡。
这有助于改变他的态度。
他不再将埃米莉亚视为对手，而是将她视为互助者。

“试着从他们的角度看问题。
”

首先，我们每每会以为自己受到的怠慢比预期的要严重。
弗吉尼亚大学教授加布里埃尔·亚当斯创造，那些觉得自己受到同事苛待的人会高估差错方想要侵害自己的程度。
“我们会给别人的行为贯注灌注更多实际没有的意图”。
这种行为是双向的。
亚当斯创造“犯错者”和“受害者”都随意马虎对彼此做出最坏的假设。

最好先假定你的同事是无辜的。
假设他们带刺的行为背后有一些根本缘故原由（纵然你不认同）。

他们可能在想什么？他们想要达到什么目的？他们面临着什么样的压力？他们是否在事情上或在家里碰着了什么别的事情？为有害的行为寻求同情的阐明（纵然它们不是百分百精确）能够给你空间，减轻你受到的威胁感，从而让你做出寻思熟虑的回应。

当你试图办理你和同事之间的不良关系时，无论何时都要清楚地知道自己想要的是什么。
明确自己的目标可以帮你避免卷入任何闹剧，从而专注于寻求培植性策略。

你想让一个结束的项目连续推进吗？你想完成你们共同努力的操持然后开始下一个吗？你想有一个康健的事情关系而且将来一贯持续下去吗？你希望你的同事停滞毁坏你的成功吗？

我建议列出你想要实现的目标，然后圈出最主要的一个、两个或三个。
就算是一个最小的目标也绝对没问题，比如“当我和家人共进晚餐时，不要想起这个人”。

不要由于你的隐秘动机而迷失落方向。
例如，在面对过度玩弄政治的同事时，你可能会说你的目标是不要再担心他们会毁坏你。
但你真正想要的是让他们付出代价：被开除，或者让他们感想熏染和你一样的痛楚，或者让公司里的每个人都知道他们是虚伪的政治操弄者。
隐秘的动机每每会影响你的互动办法。

意识到你的隐秘动机很主要，以是连同其他目标一起，把它们大声说出来或记录下来。
然后试着把所有的不良意图抛到一边。

“是我的问题，还是葛丽塔这周脾气特殊暴躁？”

如果你的同事回答：“是的，葛丽塔看起来确实挺暴躁的。
这是怎么回事？”你就会松一口气：不但是我的问题。

在与难相处的同事打交道时，这种私下交谈会特殊繁芜。
诚笃说这便是：八卦。
职场八卦在匆匆进同事关系和分享信息方面发挥着重要浸染。
八卦别人能间接地惩罚他们，还能警告其他人小心与他们互助的陷阱。

那这是不是表示你该当在背后议论同事？别焦急，还有危险呢。
首先，它会使你更随意马虎受到确认偏见的影响。
当然，迈克尔有时可能确实让人恼火，但是一旦你和你的事情伙伴开始评论辩论这件事，你们就更有可能对他未来的行为做出负面解读。

于是，别人偶尔的失落误开始被描述成一种固有的特质，而“迈克尔很难相处”的故事就会变成一个自证预言。
当其他人也开始参与对某位同事某个故事的谈论时，想要改变这个故事的难度就会骤增。

此外，说长道短每每会给八卦的人造成不良影响。
你大概能立即验证你想知道的，但你也可能因此得到违背职业道德的名声，或者终极会被贴上“难相处”的标签。

向他人寻求帮助以理清自己的感想熏染，或者讯问他人以确定自己能够清楚地看待事情，这些都是完备合理的。
但是，要谨慎选择发言工具和分享的内容，探求那些能够供应培植性见地、关心你最大利益的人，当他们不同意你的不雅观点时他们会寻衅你的不雅观点，对你们的发言也会谨严对待。

没有完备可靠的方法能担保让你的“万事通”同事停滞屈尊俯就，或者让你两面三刀的同事以更直接的办法与你相处。

改进关系可能会让你不知所措，这也确实绝非易事。
但是，如果先提出两三个想要试验的想法，你会觉得随意马虎得多。

常日，小行动也能产生大影响。
设计一个试验：确定你要做出的改变，设定一段韶光来考试测验你的方法，不雅观察效果如何。

例如，如果你想改进与两面三刀型同事的沟通，你可以决定在未来两周内，忽略对方的语气，专注于他想传达的潜在信息。
不要假设这会办理你们之间的所有问题，要将其视为一种测试，并且承认你可能会学到一些东西，纵然你终极创造这种策略不起浸染。
之后，可以再设计一个试验，每一次都对方法进行调度。

要不断更新你考试测验的方法，同时乐意放弃那些没有效果的方法。
如果你已经考试测验过在会后发送邮件确认每个人赞许的任务，以办理同事不去落实跟进的问题，而这种办法并没有阻挡你的同事在会议上说一套，之后又做另一套，那么就不用再重复这个试验，不要期待会有不同的结果。

在面对悲观的同事关系时，你很随意马虎见告自己，“这种情形会一贯持续下去”，或者“为什么我要期待他们改变呢？”，又或者“我们便是合不来”。

好奇心可以帮助我们避免陷入确认偏见，防止我们对他人产生刻板印象。
它还可以帮助我们阔别“杏仁核挟制”，由于我们更有可能创造性地应对一些困难处境，降落防御性和攻击性。

采纳一种好奇的心态也有助于扰乱我们给自己编排的故事，特殊是当我们不再得出负面结论，转而开始提出真正问题的时候。

例如，当你的同事伊莎贝尔开始驳斥另一位同事的建议时，不要见告自己，“伊莎贝尔的反对又开始了。
她就不会做点别的吗？”，而是可以问自己，“她怎么了？这觉得很熟习，但我过去遗漏了什么？她为什么会这样？”

假设你有东西须要学习，并相信悲观的关系可以旋转，这两方面都是采纳发展型心态的表现。

不要去想“伊莎贝尔是……”，试着想想“伊莎贝尔有时相称悲观，这只是一种意见。
还有其他的选择吗？”，想一想和她一起事情的人，有没有真正喜好和她一起事情的人？试着站在那个同事的角度思考。
比如，当伊莎贝尔做了与你预期相反的事情时，试着探求一些反面依据或例证，采纳积极或中立的态度。

培养发展型心态的另一种方法是回忆过去你或者别人发生改变的经历。
想一想以前你在事情中或者其他地方碰着的情形：你和另一个人一开始相处不好，或者碰着点困难，但终极还是渡过了难关。
过去你是怎么坚持下去的？

无论你面对的是哪种难相处的同事，无论你决定接下来要做什么，将这九条原则牢记心头，这能提高你在事情中建立更稳定、更故意义的关系的概率。