很多人在面对会谈和冲突时有“分裂型”人格，一种是他们在办公室里利用的性情特色，另一种是在家里利用的截然不同的性情特色。有时这是他们天生的性情特色，而在某些情形下，随着韶光的推移，他们在某种环境中形成了一种特定的性情特色。这常日是为了适应他们的事情文化。
\r\r我们常常看到的一种性情特色是“硬如钉子”和“软如布丁”的稠浊体，这样的人在职场中具有对抗性，尤其是当企业文化鼓励强硬乃至冷漠的时候，但他们在家中却非常随和。以年轻的业务经理韦斯为例。当韦斯加入他的公司时，高等领导小组正在实验一种冲突应对模式，哀求人们开门见山地说出自己的不雅观点，纵然提出反对见地也不必道歉。高等领导小组认为，刀切斧砍的对抗终极会更有效，并给出基于证据的最佳办理方案。韦斯很快意识到，要想在新公司受到重视，他就必须比以前更加积极进取。抵牾的是，在个人生活方面，韦斯自称是范例的中年儿童，他像贤人一样宽宏大量，尽最大努力保持沉着，只管即便不招惹是非。以是，韦斯不得不不遗余力在办公室中展现出自己更具进攻性的一壁。
\r\r我们也看到了相反应对的模式：在职场中随和恭顺的人在家庭中却过于争强好胜。例如，莫妮卡向我描述了她在一家非营利组织中的角色。该组织中有着过于客套的非明文规范，这是有问题的。在担当公司状师20年后，莫妮卡早已不知作甚客套。纵然在家中，莫妮卡也自认为是一个骄傲的“虎妈”。她鼓励家人做大事，充分表达自己，而不仅仅是保持和平而已。莫妮卡绝不留情的风格在这个非营利组织中引发了很多纷争，同事们常常提醒她：“我们来到这里是由于我们相信义务。”但对莫妮卡而言，这彷佛只是表现不佳的借口而已。
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当我们事情环境中的冲突应对准则与家庭中的冲突应对准则险些完备相反时，我们就须要在硬如钉子和软如布丁这两个极度之间切换。韦斯和莫妮卡的例子表明，这种行为转换并不随意马虎。而且，两种冲突应对模式都不是特殊有效。
\r\r在本书中，我们鼓励人们在家庭和事情中保持同等的冲突应对模式，这有助于达成互惠互利、高回报的最有效点办理方案。但是，人们常日很难想象这样一种双赢的冲突应对模式会是什么样子。缘故原由是，我们很多人都对故事、神话以及电视和其他媒体长期持有的冲突不雅观念笃信不疑，但这些不雅观点每每都很极度，会阻碍我们在事情和人际关系中找到最有效点。因此，有必要戳穿缺点的不雅观点，以帮助我们认清并肃清它们。下面我们将对缺点的不雅观点进行磋商，同时供应有效会谈的妙招。
\r\r 战斗还是逃跑\r\r最常见的两种冲突应对模式是上述的“硬如钉子”和“软如布丁”。弗成一世、态度强硬的会谈者会冲进拳击台准备战斗；而被动、态度温和的会谈者每每会妥协，寻求一条轻松的退路。问题是很多人缺点地认为他们必须在超级强硬和超级懦弱之间做出选择。这会导致糟糕的结果，由于这两种模式都不理想：硬如钉子的会谈者每每会一起埋下怨恨，常日会引发代价高昂且不断升级的冲突；软如布丁的妥协者会做出关系上的捐躯，终极走上阿比林之旅或者去他们最不喜好的度假地点。
\r\r你可能会问：有什么办理方案吗？我们该当在“好战分子”和“奶油布丁”之间找到一个平衡点吗？当然不是，由于走中间路线一定会导致平分橙子的结果。有效的会谈者须要做两件事：第一，也是最主要的，找出在会谈时双方的共同目标是什么——是什么使我们保持同等；第二，确定差异所在以及如何利用它们。因此，最有效的办法是突出差异，乃至放大差异，并以利用差异为目标。
\r\r我们常常看到一些人对共同目标视而不见。硬如钉子的会谈者便是这样的人，他们认为“我们的见地完备不一致”或“我们道不同不相为谋”。比较之下，“奶油布丁”们从一开始就不愿意承认任何不同。他们过分专注于探求达成同等的方面，终极没有任何不合可以利用。从这个意义上说，就像我们的老朋友——分橙子的姐妹俩，她们从来没故意识到一个想要果汁，另一个想要果皮，结果双方都错失落了宝贵的机会。
\r\r因此，我们比较两种冲突应对模式的意义不是为了寻求极度或中庸之道，而是为了让你能够有效地识别和利用差异。例如，当Facebook首席实行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）向谷歌副总裁谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）开出极其丰硕的条件，约请她加入Facebook并担当首席运营官时，谢丽尔差点儿当场就接管约请了。但她停了下来，在接下来的发言中，她阐明说：“这将是您和我唯一一次坐在会谈桌的对面。”她的意思是，她将为Facebook会谈巨额交易，并为Facebook培训会谈团队。接下来，她开始陈述自己想从这个角色/这笔交易中得到什么。你可能会问：“‘橙子’在哪里？”扎克伯格须要一位像桑德伯格那样高效干练的首席运营官，与从法律部到收购目标的所有人打交道，同时培训公司内部职员；而桑德伯格希望通过会谈达成一笔她将为之自满多年的交易。由于桑德伯格有效地利用了差异，因此双方都各得所需。
\r\r 在职场中实现双赢的会谈妙招\r\r职场中的会谈常日包括与同行和同事的互助（内部会谈），以及与外部（如顾客、客户、供应商、厂商和收购目标）的互助（外部会谈）。大多数人都认为外部会谈比与同事会谈更具寻衅性，也更随意马虎，由于外部会谈常日有脚本、流程或协议可以遵照。而且，由于会谈各方不会一起共事，因此报复或得到回报的风险更小。主要的是，你要理解每种会谈的确切性子，以更有效地应对。
\r\r举个例子。杰伊是一位商业空间设计师，他的大部分条约都是通过竞标得到的。从表面上看，招标过程极具竞争性，由于一家公司实际上是让多个投标人相互竞争，而只会从中选择一个。有一次，杰伊与其他几位设计师一起向一家房地产开拓商递交了标书。当我见到杰伊时，我问他：“你认为开拓商是不是想把这次招标变成一场价格战，让出价最低的人胜出？”杰伊说：“不。房地产开拓商不肯望展开价格战，由于它们关心的是质量和创新。”因此，杰伊认为全体过程并不是一种严格的竞争，而是一种创造性的寻衅。事实上，在这个例子中，房地产开拓商约请了四家不同的设计公司（包括杰伊的公司在内），以固定的价格提交设计。开拓商想看看每家设计公司在给定的价格下能做些什么。因此，正如杰伊所说，竞争的焦点是创新，而不是价格。
\r\r现在可以肯定的是，很多招标险些完备基于价格，它们确实鼓励投标者相互竞争。这基本上即是给定价格。但是，在大多数招标中，除了价格之外，还有一些关键问题，如韶光表、事情范围等。通过理解这些其他成分，常日可以找到一个最有效点办理方案，而不是采纳价格万能的方法。
\r\r 有脚本与没有脚本\r\r上述杰伊的投标是一个脚本式会谈的例子。买车或卖房也是按照脚本进行的会谈，这意味着这些会谈涉及规范、角色、协议和形式。脚本供应了一种机制，各方可以通过这种机制会谈，而不必为强硬而道歉。
\r\r但是，很多内部冲突或同事之间的冲突常日都没有脚本。职场中的冲突升级为愤怒的威胁可能将导致持续多年的痛楚感情，所有人可能都将在一个充满敌意的气氛中事情。例如，在一个大型组织中，两个人之间发生了一次特殊感情化的激烈争执。争执的核心问题是一项重大贡献应归功于谁。在这种情形下，双方都试图通过让其所属部门的其他成员站队来建立同盟。很快，战线就划好了，同事们却创造很难保持中立或者置身事外，由于每一个行动彷佛都会让争执双方中的一方获益。经由很长一段韶光，在一位专业调度人的帮助下，冲突得到理解决。终极，个中一位主角离开了这个组织。但是，这场争执带来的痛楚感情在此后很长一段韶光里都影响着该组织的气氛。
\r\r当我们没有脚本时，就像很多内部会谈一样，会谈者可能会对该做什么或不该做什么有完备不同的想法。而且，他们不能轻易离开会谈桌，由于他们处于长期关系中，这意味着他们之间存在过往，未来有可能还有互动。此外，当涉及同事时，社交风险和荣誉风险要高得多。一句话：缺少脚本和关系风险让与同事的会谈变得特殊危险。
\r\r我们创造，在没有脚本的情形下，职场中的人们要么会采纳硬如钉子的办法，要么会采纳软如布丁的办法稳妥行事。如前所述，这两种冲突应对模式都是无效的。
\r\r大多数关于会谈的商业书本都聚焦于外部会谈，如供应商与客户或采购与发卖的会谈。事实上，与我共过事的大多数经理和高管都以为在公司外会谈要比在公司内会谈舒畅得多。以是，我们须要一个妙招来应对职场中的会谈，由于这种会谈常常涌现，它没有脚本、协议或竞标机制，却对我们的生活质量有很深远的影响。
\r\r以下我将先容职场会谈的13个妙招。
\r\r 妙招1 在进入本色内容之前就过程达成同等\r\r我与一家国际专业做事公司有过一次互助，互助的目标是鼓励跨地区和跨业务线更多地达成同等和分享最佳实践。虽然所有人都在同一家公司事情，但每个办公室实际上都因此自己为利润中央运营的，因此险些没有什么动机来分享业务。我对公司中两个团队的关系很感兴趣，它们分别是X和Y。X和Y之间有很多过往，由于它们代表着不同的部门和区域；然而，包括监管变革和供应商关系在内的几个成分让它们走到了一起。问题是，它们能否放下战斗之剑来考试测验互助呢？更棘手的是，两个团队的领导也有过过往，而且他们都是习气于掌握场合排场的阿尔法型人。
\r\r作为公司培训活动的一部分，我安排了一次角色扮演仿照，仿照与公司部门间的情形非常相似（涉及一家公司内两个不同的业务部门）。在仿照和现实生活中，要在竞争环境中有所成绩，就须要他们暂时忘却那些针尖对麦芒的过往。为了做好准备，我把经理们分成了几个小组（反响了他们实际的事情关系），并给每个小组发了一份简报，安排了一个固定的韶光（大约75分钟）用于会谈。我为每个小组分配了一个单独的房间，期望他们在75分钟后能在一些条款上达成空想的共识。当然。我利用的场景有一个隐蔽的最有效点（像大多数此类仿照一样），但对业务经理而言，这个最有效点至少在表面上是不明显的。
\r\r75分钟立时就要到了，几组人挤在走廊里，双臂交叉——这是范例的末了一刻的会谈环境。然而，有一组人却不见踪影。他们在哪里？就在末了期限前一分钟，“失落踪”的小组带着一份打印好的提案回来了。他们把提案塞到对方手中，郑重而明确地说：“要么接管，要么拉倒。”
\r\r事实证明，他们的策略是根本不与对方进行任何对话，只是在末了一刻发出末了通牒。这就像是一场胆小鬼的游戏。由于知道无法达成同等的后果对双方都是灾害性的，因此接管提案的一方勉强赞许了末了通牒（大概是为了防止所有人都跌落峭壁）。然而，他们公开拓誓说：“我们永久不会忘却这件事，一定会报复。”
\r\r这解释了什么？在缺少会谈过程或脚本的情形下，人们常日会避免会谈。人们都要么进入战斗模式，要么以其他办法侮辱对方。在上述情形中，人们没有脚本，他们从（针尖对麦芒的）过往中探求线索，担心碰着最糟糕的情形，并默认进入博弈模式。“我们该当怎么办，教授？”心怀不满的吸收方问道，“那些家伙不见了，我们在这里等了75分钟，等他们涌现！
”
当职场中的冲突恶化并失落去掌握时，并不一定是由于双方对本色性问题存在不合，而是由于他们不知不觉中通过自己的行为和举止在进行相互侮辱。例如，他们会说：“我不喜好他们跟我们说话的办法。”“他们为什么敢走过来发号施令？”“你看到他们翻白眼的样子了吗？”遗憾的是，这些会谈每每在正式开始之前就结束了。我们须要一个妙招！
办理的办法是在进入会谈的本色内容之前就过程达成同等。
\r\r会谈双方可能无法就本色问题达成同等，但是如果他们能就过程达成同等，那便是一个良好的开端。让我来举一个例子。会谈的一方——显然是一位履历丰富的专业人士，他无疑在过去的会谈中碰着过一些关于过程的问题——在谈论本色内容之前专注于过程，俊秀地发起了一场繁芜的内部多方会谈：“这对我们所有人来说都是一个繁芜的商业问题。目前，我们对这个问题有很多强烈的觉得和感情，由于我们还没有达成同等。在我们开始办理这些问题之前，我想知道我们是否可以先花10分钟来谈论一下如何最好地利用我们的韶光。在这10分钟里，让我们暂时抛开业务和财务问题，想想如何能最好地进行下周的会谈。如果想要利用什么基本规则或规范，我完备接管。终极，我们的目标是办理这个问题并向提高。”
\r\r对方团队集体松了一口气。在接下来的10分钟里，两个团队谈论了如何在正式会议时利用韶光。有几次，另一个团队开始阐明他们的态度，谈论起了业务问题。作为主持人，我谨慎地参与，温和地提醒他们说：“你们已经赞许了，这只是一个‘过程谈论’。”然后，建议谈论过程的经理提出了几个详细的过程选项：“我们可以进行头脑风暴，列出问题清单（稍后谈论），也可以各自创建问题清单，再分享给大家。”另一个团队说：“我们能把会谈没包含的事变列个清单吗？”“当然，但我们要统一的是，目前我们只是提出建议，而不表明赞许还是反对某个建议。”这位经理补充说。末了，他们花了30分钟谈论了下周的会谈如何进行，支配了几项作业，并商定了会谈的韶光和地点。一方补充说，希望每个人都赞许在会谈之前不要向任何人提及这次会谈，也不要向任何人发送电子邮件。大家都赞许了。
\r\r到了下周进行实际的会谈时，气氛非常融洽，集体信赖度很高，大家都感到很放松。双方进行了极富培植性的谈论，终极达成了最有效点协议。由于提前就过程进行了谈论并达成了共识，以是会谈很顺利。双方都是这个过程的制订者，这为探求最有效点办理方案铺平了道路。
\r\r 妙招2 不要面无表情\r\r在商界，险些所有人都被告诫，要尽可能少地向对方透露信息。这基本上相称于保持喜怒不形于色，不透露你的兴趣、痛点、真正的目标和感情。我们认为，如果透露这些信息，对手就会利用你。聪明的做法是，保持面无表情，以防止这种情形的发生。
\r\r作为一名会谈研究职员，我不断从我采访过的那些履历丰富的商界人士那里听到这种建议。例如，在我写论文期间，我问过几位高管，他们在商务会谈中该当透露，而不是遮盖哪些信息。“不要透露任何信息。”他们中的大多数人都直截了当地说。有一个人乃至摇着头说：“难道你没听过‘保持面无表情’这种说法吗？”
\r\r我一贯在想，如果两个都利用面无表情策略的人坐在会谈桌对面，事情将如何发展？谁先开口？会有人说点什么吗？幸运的是，我有机会目睹和听说在这些不露声色的会谈中，有多少因此神秘的、有时乃至是彻里彻外的风趣办法进行的。
\r\r例如，我班上的一位高管学员讲述了一场涉及项目预算的繁芜会谈。对方是他的一位同事，她对这个项目有自己的一套优先次序。他们在人数和韶光等问题上见地不一致。这是一个矩阵组织，有繁芜的报告关系。
\r\r由于会谈内容涉及多个问题，我疑惑可能有一个双赢的机会潜伏在表面之下，但它可能不是很明显，由于双方都严密地保护着自己的信息、代价驱出发分和痛点。双方都希望对方先摊牌。然而，双方都坚持面无表情，这导致了一种可笑的局势。坐在桌旁的双方都试图诱使对方先透露些什么。双方都不愿被对方抓到痛处，以是发言变得越来越奇怪，常常谈一些完备超出范围的话题。例如，一方说：“你们以为新CEO怎么样？”“很好，”另一方回答，“你们从这次大重组中规复过来了吗？”两人都绷着脸，不露声色。这场会谈终极没有完成，地区副总裁不得不参与。可以肯定的是，这并没有给双方带来最好的结果。这便是面无表情策略的直接结果！
我对这种“你先来”的悖论如此着迷，以至于我在自己的论文中加入了一项研究。在这项研究中，我强制人们亮出底牌，由于我想知道透露信息是否真的会让会谈者处于弱势地位。我再一次利用了一个商业案例场景，在这个场景中，两组商务人士彷佛在商业交易（包括价格、数量、做事等）方面有着截然相反的利益，但这种情形实际上包含了一个有可能实现真正获利的双赢交易，或者说是一个最有效点。在实际会谈过程中，我还仔细衡量了人们对付“馅饼”的意见。
\r\r但我加入了一点奶名堂。我随机地让个中一位参与者在会谈开始前五分钟透露了两条信息：他们对所涉及业务问题的排序，以及他们最期望对这些问题设定的一组条款。我记录了他们的互动（得到了他们的许可），以查识破露信息的人是否会被对方利用。
\r\r结果如何？不仅透露信息的人没有被利用，而且会谈双方都创造了比对照组更好的交易（即更多的最有效点同等）！
在对照组中，我只是见告两组商务人士要进行会谈，做他们想做的事，说他们想说的话。只有大约7%的人问了探求代价的问题。大多数时候，他们只是提出哀求。我的结论是：那些透露了关于代价驱出发分的主要信息，并对问题进行了排序的人，比那些任由摆布的人创造了更多的最有效点交易。
我又在另一种情形下进行了研究。在这种情形下，一些人会向对方提问（如“什么对你最主要”）。我再次创造，这些会谈者创造了比对照组更好的交易。只管我尽力了，但我还没有创造任何证据可以表明，透露代价驱出发分或痛点会让会谈者面临风险。以是，这与利用“我先来”策略有关！
而且，提出“什么对你最主要”这个大略的问题可以很自然地展开发言。这不是权力之举，而是关系之举。音乐经纪人特洛伊·卡特（Troy Carter）在得到自己的客户Lady Gaga之前实际上已经破产了。他成功的关键在于他建立人际关系的、换位思考和弄清楚当事人到底想要什么的能力。当卡特第一次碰着史蒂芬妮·杰曼诺塔（Stefani Germanotta）[1]时，她还是一位不有名的艺术家，刚被德弗·詹姆唱片公司（Def Jam Records）解聘，而卡特本人也刚刚失落去他最大的客户伊芙·杰弗斯（Eve Jeffers），以是他们两个当时都潦倒穷困。见到杰曼诺塔并听了她的音乐后，卡特很感兴趣，由于她表达了自己想改变游戏（音乐）的欲望。这让卡特有了一个想法，但是由于他们都陷入了音乐行业的困境，因此卡特想出了一个避开传统模式、避开传统唱片公司掌权者的方法：他倾注精力为Lady Gaga在同性恋俱乐部和时尚活动上预订演唱会，并利用包括Twitter、Facebook和YouTube等在内的社交媒体运用程序，让Lady Gaga的粉丝们能在网上找到并分享她的音乐，进而绕过传统的音乐发行办法。卡特和Lady Gaga正是在相互吐露心声的过程中找到了利润惊人的“橙子”。在卡特的指引下，Lady Gaga从演出艺术家成为盛行歌手，再成为环球有名音乐人，这正是她所说的自己想要的。
到目前为止，很明显，要想找到双赢的可能性，须要涉及不止一个问题（或辩论点）。如果会谈只是涉及一个一次性现金价格，那么我们就利用固定金额。遗憾的是，生活中的很多会谈彷佛都是关于价格的，如买房、买车、谈薪水。就连我们的老朋友——分橙子的姐妹俩也（缺点地）认为她们的会谈只是为了一个橙子，导致她们被误导为一人分一半了。
\r\r在现实天下中，大多数人都不是对橙子，而是对价格如蚁附膻。卖家想要高价，而买家想要低价，便是这样。那该怎么办呢？答案是：找到或加入另一个问题。例如，如果付款办法或付款条件也可以协商，那么我们就很有可能将这种固定金额的情形转变为双赢。
\r\r举个例子。当达美航空（Delta Air Lines）公司与加拿大飞机制造商庞巴迪（Bombardier）公司就购买75架CS100客机达成56亿美元的协议时，这对达美航空公司和庞巴迪公司而言都是双赢的。为什么？由于达美航空公司一贯致力于办理飞机老化的问题，而庞巴迪公司的研发涌现了严重的问题。这场双赢会谈的关键是价格和机遇。由于达美航空公司拥有业内最古老的机队之一，他们看到了以大幅折扣升级飞机的机会。作为回报，庞巴迪公司得到了一个大客户，而且该客户已经赞许尽快完成交易，这使其能够办理研发问题，并向其他潜在客户发出旗子暗记：其研发问题已经办理了。
\r\r还有一个例子。从2013年12月起，全美冰球同盟（National Hockey League）的老板和球员卷入了一场长达112天的罢工，辩论的焦点是球员工会与同盟老板如何构建一份新的为期10年的集领会谈协议。在这场富有寻衅性的会谈进行到中途时，涌现了一个新的问题，那便是限定一位老球员不才一年的人为可以减少多少。由于双方都做出了让步，因此人们又可以打冰球了。所有这些例子都清楚地表明，乐意供应一些信息，如关键问题、偏好、新条款等，将比喜怒不形于色带来更好的结果。
\r\r 妙招3 找到对方最关心的问题\r\r有时，商务人士们会陷入困境。他们已经把会谈内容分成了多个故意义的部分，并对问题进行了优先排序，但会谈彷佛仍旧在兜圈子。他们须要一些东西来推进会谈，而且须要一种有效的方法来实现最有效点交易（如果存在的话）。那么在这种情形下，他们可以利用什么策略呢？
\r\r甜品盘法是我个人最喜好的方法之一，可能是由于我用过很多次了，而且它总是能冲破僵局。我以学员特洛伊碰着的情形为例。作为公司的发卖和运营总监，特洛伊与客户就包机交易进行会谈。此时，特洛伊正在与一位非常主要的客户打交道，那是一家代理了几个大学体育项目的大组织。以是，他关心的是留住他们的买卖。
\r\r会谈中涉及几个问题，包括价格折扣、飞机类型、日程安排和聚会规模。遗憾的是，客户对所有这些问题都采纳了强硬态度，乃至一度威胁要探求其他公司。那是特洛伊最不愿意看到的事，由于他承受不起与竞争对手的竞价战。因此，对特洛伊而言，关键是要弄清楚客户在不同问题上最主要的优先事变。那就试试甜品盘妙招吧！
它可以帮助你找出对方不愿意供应的代价驱出发分。
甜品盘妙招的关键是找到尽可能多有代价的问题，也便是可变动的部分。特洛伊利用头脑风暴法确定了除价格之外的五个关键问题：飞机类型、日程安排、聚会规模、便利举动步伐和未来预订。接下来，特洛伊创建了这些问题的几种组合，这些组合对他来说具有同等合意性。这便是甜品盘方法的秘密：你必须创造出你认为同样有代价的组合。特洛伊将不同的组合称为选项A、选项B和选项C等，然后将它们呈现给客户，宴客户按照从最好到最差的选项排序。特洛伊很谨慎，没有问客户这些选项是否可以接管，而是只哀求排序。客户将个中两个选项列为最佳，以是特洛伊很快就找到了这位棘手客户的实际代价驱出发分。因此，特洛伊知道这些特定的组合比其他组合更能代表最有效点。
\r\r接下来，特洛伊研究了客户的首选选项，这使他能够很好地预测出客户最关心的问题，即日程安排和聚会规模。因此，纵然客户没有直接与他就最优先事变沟通，但特洛伊能够利用甜品盘妙招，通过逆向工程推断出这些偏好。
\r\r终极，通过利用甜点盘法，特洛伊成功地避免了卷入与其他竞争对手的竞价战，并进行了一笔不仅对客户最好，而且对其公司也很有代价的交易。那是一笔最有效点交易！
我父母最喜好的电视节目是《神探科伦坡》（Columbo）。我先为那些没看过这个节目（或者还没出生）的人先容一下，该片由演员彼得·福克（Peter Falk）主演，他饰演的是一个笨手笨脚却有点烦人的执拗的警察中尉。当他与嫌疑人面对面时，他会问一系列彷佛很随意马虎回答的问题，然后，当他要走开的时候，他又会停下来，转过身来说：“哦，还有一件事……”（或者有时他会说：“我还有一个问题。”）这会让嫌疑人感到很沮丧，由于他以为自己就要逃脱行刺罪了，而科伦坡中尉会逐步地“靠近”嫌疑人，终极把他逼到墙角。现在，你可能想知道如何将这种再问一个问题的方法运用于双赢会谈。
\r\r我以我的高管班课程为例来阐明一下。在一节课上，我给了我的学生们一个小时的韶光来会谈一笔涉及多个问题的繁芜交易。他们中的大多数人都能达成同等，但当我不雅观察他们的表现时，我创造他们并没有实现最优化，只有一个团队找到了最有效点，大多数人都知足于那些随意马虎实现的目标。他们都以为我要去喝杯咖啡安歇一下，这时我转过身并对他们说：“哦，还有一件事……我们现在不安歇了。”他们很恼火，就像《神探科伦坡》中的嫌疑人一样。然后我说：“我希望大家都回到会谈桌上，看看你们能否达成一笔令双方更满意的交易，而不是你们已经达成同等的交易。”这个哀求引起了更大的混乱，他们说：“教授，这是要重新会谈吗？再来一次？”“不，”我阐明道，“你们已经有了一笔有效的交易。现在，我想看看你们能否共同对它加以改进。如果做不到，那你们就可以接管目前的交易。”
\r\r一开始，大多数人都很困惑：“我们已经达成交易了，为什么要改呢？”我回答说：“你们就听我的吧！
”他们不宁愿地回到会议室，坐回椅子上，开始了谈论。不到30分钟，每个小组都达成了一系列对各方都更有利的新条款！
那个已经实现最优化的小组抱歉地见告我，这个练习是在摧残浪费蹂躏韶光，并说不管若何，他们现在都要去喝杯咖啡安歇一下了！
我所说的科伦坡法是一种策略，它的正式名称是协议后协议（post-settlement settlement）。其理念是，一旦会谈者达成交易，他们就该当在此根本上努力相互改进。然而，关键是任何一方都没有反对权。这种方法本色上是在鼓励双方关心对方的利益，由于甲方唯一可以改进的办法便是帮助乙方，反之亦然。
\r\r关于交易完成后的交易（after-the-deal deal）有一个很好的例子。迈克是我以前的一位高管学员，当他从一位企业家手中收购了一家位于新泽西的公司时，他是这样做的。迈克与这位企业家达成了一项正式签署的协议。然而，在全体会谈过程中，迈克创造这位企业家非常犹豫，只管每份电子表格都显示出他通过向迈克出售（要比不出售）公司更赢利。这见告迈克，他的犹豫不是由于钱。在会谈结束后一起喝咖啡时，这位企业家叹了口气说：“现在我得想办法见告迈阿密的那个家伙，他再也没有事情了。”迈阿密的那个家伙再也没有事情了的缘故原由是，迈克有一个“严格禁止远程事情”的规定。于是，迈克试探着说：“我把我不须要或不想要的客户转给你在迈阿密的项目经理如何？”这位企业家非常激动，由于这意味着他将交给迈阿密的那个家伙一笔新业务，而不是一张开除关照书！
更妙的是，这位企业家降落了他的要价，由于迈克将不会从这些客户那里得到收入。终极，这成了一笔真正的最有效点交易，由于企业家以为他在迈克（买家）不感兴趣的一个方面对得起他的朋友/员工。他们起草了一份新的正式协议，而且比起第一份协议，双方都更喜好这份。
科伦坡方法之以是有效，是不是由于给予了人们额外的韶光来进行交易呢？答案是否定的。我们做了一个大略的研究，给第一组一小时的会谈韶光，给第二组两小时的会谈韶光，给第三组一小时加30分钟的和解韶光。第一组和第二组没有明显的差异，两组基本上都很满意。然而，将会谈分为两部分的第三组，即1号交易和在1号交易的根本上进行了改进的交易，他们制订的交易比其他人的交易更能带来翻天覆地的变革。他们中的大多数人都找到了最有效点，或者非常靠近最有效点。以是，这个妙招揭示的是，主要的不是你有多少韶光来会谈，而是你如何利用你的韶光。
\r\r 妙招5 休戚与共\r\r由于会谈各方无法就某些事宜或情形达成同等，会谈常常会陷入僵局，结束不前。他们武断不移地坚持自己的天下不雅观，并试图教诲和启示他们的同事（或配偶）：“这便是为什么我是对的！
”然而，这种说服“妙招”常日只会使被说服工具更加坚持自己的不雅观点。不合会演化成不信赖乃至唾弃。有什么方法能让人们摆脱这好似泥沼般的困境吗？
是的！
我最喜好的策略之一便是我称之为休戚与共的方法。我想这是由于我喜好搏一搏，也由于我有点固执。让我用我过去的经历来阐明一下这是怎么回事。当时，我正在和我的一个客户就培训课程会谈。我和他曾有长期的互助关系，并想保持下去，但他一贯在逼我给他大幅贬价，这个价格乃至比我给其他客户报价的一半还要低。这给我带来了一个问题：我的客户利用我们的长期关系作为讨价还价的工具。“嘿，看看我们认识多久了。”他哀求道。他向我担保，更低的价格将给我带来更多的买卖。坦率地说，我并不愿定会不会这样，尤其是由于我知道他的公司正在减少预算。我们双方都提出了各自的不雅观点，同时一贯试图用“外交辞令”表达：“我认为你错了。”事实是，我坚信看衰未来，而他则坚信看好未来。既然没有光阴机，我们该怎么办呢？
我们的办理方案是休戚与共。详细做法是，我们制订了一个大略的应急条款，规定我将在当前的培训课程上给他（大幅）价格折扣，但条件是他的公司还将有一组职员在六个月内参加一次我的培训课程；如果没有，他也要全额支付课程用度。我们在结束会谈时都以为自己赢了，也便是说，我们都认为找到了最有效点。事实上，我们中只有一个人是精确的，但主要的是我们能够揭橥我们不同的意见。事实证明，我“赢了”赌注，由于没有人在这六个月内参加培训课程。现在看，只管我“赢了”赌注，但就算我没有赢，我仍会对结果感到满意（乃至激动）。这是找到最有效点的关键益处。
\r\r 妙招6 心腹知彼\r\r某年春天，当我经由公司大堂时，我看到一个涨红了脸的男人在打电话。我认出他是我班上的一位学员，名字叫亚伯。很明显，他碰着了一些事情。他翻着白眼，指着自己的手机对我说：“我可能要迟到一下子，我的买卖伙伴要把我逼疯了。”
\r\r第一次课间安歇结束时，亚伯走进了教室，并见告我了一些（残酷的）细节：他试图摆脱一位糟糕的买卖伙伴，用他的话说，这位买卖伙伴很不讲理，乃至扬言要请（大牌）状师。
\r\r只管亚伯可能一贯在寻求共情或他人的同情，但我还是立即对此开始了专业的剖析。我问他：“你的关注点是什么？在这次收购中，你关注的是什么？”
\r\r我和亚伯一起走到教室的大黑板前，在上面画上了三列。我们在第一列写出了所有存在短长关系的事变。亚伯列举了几个财务问题，以及他的职业荣誉、个人韶光和压力水平。在第二列，我让亚伯指出对每一个存在短长关系的问题而言，可能涌现的最好的结果是什么。我还让他看看全体列表，并利用大略的1到5的等级，对他的关注点进行从“最主要”到“中等主要”再到“不太主要”的排序。然后，我们在第三列写出了亚伯的买卖伙伴。“这个家伙，他是个大忘八！
”亚伯说。“好吧，”我说，“我们先把这个放在一边。如果那个‘大忘八’在这里，请你见告我他会跟我说他想要什么，为什么他想要。”然后，我让亚伯猜猜“大忘八”的排序。我又问亚伯，他的买卖伙伴（如果他和我们在一起）是否还有其他成分或问题想要填入第一列，他写了一些。
经由30分钟肩并肩的事情，我们制作了一份态度亲睦处图表，列出了个中涉及的关键问题，如现金收购、现有员工、现有设备和技能、房屋租赁、职业荣誉、韶光和压力等。我们承认，亚伯可能没有涵盖所有的问题。我们也意识到，至少根据亚伯的估计，有些问题对他而言彷佛比对“大忘八”更主要。
\r\r第二天，亚伯很早就来上课了，脸上还带着残酷的笑颜。他刚和那个“大忘八”（现在被他称为西蒙）通完电话。亚伯与西蒙分享了态度亲睦处图表。亚伯哀求西蒙纠正他对问题的理解，并对自己的排序揭橥评论。亚伯还见告西蒙，他根本没有试图会谈，而只是为了理解西蒙可能有的任何事实和见地。到午餐时，他们俩已经达成了初步协议。
\r\r 妙招7 让状师走人\r\r有一次，我和一家大公司就一份繁芜的条约进行会谈。我根本不是条约状师，为了试图弄懂他们采购职员前一天发给我的那份27页的样板条约，我的眼睛都熬红了。一位同事建议我聘请一位状师，以确保我不会在这个过程中被“耍”。于是，我聘请了一位状师，他在条约上做了标记，并起草了一封说话强硬的电子邮件让我发给这家公司，邮件中列出了我的担忧和哀求。我的直觉是，这听起来不像是我说的话，但我还是把邮件发出去了。
\r\r现在回忆起来，我真后悔当时我没有屈服直觉。很快，我从这家大公司的反应就能创造，显然，他们也觉得出那不是我的风格。在我发出电子邮件和标注了红线的条约后，有三天韶光没有任何动静。第四天早上，我收到了该公司发来的一封冗长的正式邮件（且抄送多人），这封邮件的说话更加严厉，乃至还有威胁。天哪，我这是做了什么？很明显，这家公司有自己的状师，情形很快变得越来越棘手。我失落败了吗？我没有屈服自己的直觉——给该公司打个电话，或者哀求和联系人坐下来谈一谈，而是请了状师。
\r\r在那一刻，我决定屈服自己的直觉（晚做总比不做好），并试着做出一些调度。我打电话给这家公司的联系人，说我认为该当按下“重启键”，先把条约放在一边，进行一次澄清问题的发言可能是个好主张。我建议，看看我们是否能在原则上达成同等，但要有一个明确的认识，即在双方书面赞许之前，任何事变都不具有法律约束力。我打了三四个电话，终极还是做到了。通过非约束性的对话，我们达成了同等。这次发言使我们双方都能群策群力，而不必担心会受到书面条款的约束。
\r\r这次经历让我更加明白法律左券和生理左券的差异。法律左券是在法院逼迫实行的正式文件，常日包含很多（恐怖的）措辞，须要法律专业人士进行阐明。生理左券（也称为“握手”交易）是人们在信赖和蔼意的根本上达成的一种理解。虽然生理左券在法庭上可能不像法律左券那样具有逼迫实行力，但当事人常日会将其视为法律左券。这便是生理左券作为一种强大的会谈工具的缘故原由。以是，你要常常思考是否该当请状师走人，并选择生理左券而不是法律左券。
\r\r前一段韶光，当我看到塔可钟（Taco Bell）公司和菲多利（Frito Lay）公司代价数百万美元的交易时，我回忆起我与一些大公司采购团队的会谈。多力多滋墨西哥卷饼被很多人视为塔可钟公司历史上最成功的产品之一，它实现了超过4.5亿美元的净发卖额，比前一年增长了14%。有趣的是，当多力多滋和塔可钟的CEO会面时，他们根本没有请状师，也没有写条约。他们进行了一次只握手的交易，并赞许只有当他们中的任何一人被开除或升职时，他们才会花心思去写一份条约。这是一笔数百万美元的握手交易！
在数百万美元的商业交易中，还有很多握手交易的例子。例如，当华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）的CEO罗伯特·伊格尔（Robert Iger）和21世纪福克斯公司（Twenty-First Century Fox，Inc.）董事长鲁伯特·默多克（Rupert Murloch）磋商一笔合并交易时，他们便是边吃边喝，一对一地完成了交易。没有演示文稿，没有正式文件，也没有状师。两个月来，伊格尔和默多克只是私下会面，这使得两家公司的状师和那些多事的高管们都被拒之门外。两个月后，伊格尔和默多克手挽动手站在伦敦一座摩天算夜楼上，宣告了他们的交易操持。2019年5月，这笔交易终极敲定，华特迪士尼公司以713亿美元收购了鲁伯特·默多克旗下的21世纪福克斯公司的大部分股份。
\r\r 妙招8 以书面形式提出想法\r\r我花了10多年的韶光研究头脑风暴，旨在帮助公司和组织开展成功的头脑风暴。书面头脑风暴是头脑风暴的一种变体，乃至比头脑风暴更有效。那么，它们有什么差异呢？头脑风暴是一组人口头提出想法；而书面头脑风暴是一组人以书面形式提出想法。在范例的头脑风暴会议中，人们在提出想法时是不考虑想法的可行性或质量的，纵然是荒谬或不切实际的想法也可能衍生出一个终极可行的想法。这听起来不错，对吧？问题是在进行头脑风暴时，任何时候都只有一个人在发言，而其他人常日必须听，这可能会导致他们没有思路。更糟糕的是，他们可能会害怕表达自己的想法，或者认为自己须要屈服别人的想法。
\r\r因此，书面头脑风暴是一种优雅的头脑风暴妙招。它包括以下三个步骤：（1）小组中的人各自以书面形式提出想法（他们想写多少就写多少）；（2）贴出所有书面想法让大家看，但绝不透露想法都是谁的，且任何人不能试图预测谁说了什么；（3）小组中的每个人投票选出他们认为最可行和最有趣的想法。可以多次重复这个过程。那么，如何通过书面头脑风暴来办理职场冲突呢？举个例子。我班上的一位经理苔丝向我坦白说，她非常沮丧，她研究团队的成员（都是博士科学家）会一直地争吵，影响了每周的例会。苔丝一贯疲于让这些科学家在研究重点和交付成果上达成同等。因此，我与她一起履行了三步骤的书面头脑风暴干预。在接下来的一次例会上，苔丝带着一个公函包走进了会议室，公函包里装满了数百张空缺索引卡。第一步，苔丝让所有科学家写下研究团队的事情重点。她鼓励科学家们根据须要利用尽可能多的卡片，并提出多个目标。苔丝谨慎地制订了两条规则：禁止预测和禁止坦白。这意味着一旦要贴出卡片，任何人都不应在卡片上署名或预测那是谁的想法。第二步，苔丝将卡片贴在会议室的墙上，让所有成员来看。人们创造有些卡片的内容非常相似，以是苔丝将它们放在一起。第三步，苔丝给了每位团队成员五张便利贴，并辅导他们投票确定他们认为最主要的五个优先事变，以进一步谈论和阐述。在几分钟内，大家就五个优先事变达成了同等。
\r\r然后，苔丝哀求团队成员就每个优先事变订定操持，并在翻页挂图上进一步丰富操持的内容。每位成员只有大约15分钟的韶光，之后，其他人可以用更多的便利贴供应反馈。
\r\r苔丝不断地重复个人想法（索引卡）、集体想法（翻页挂图）和反馈（便利贴）这个循环。在很短的韶光内，团队就他们的研究目标达成了同等，而且随后的会议也更有成效了。书面头脑风暴的方法办理了苔丝的问题。
\r\r一种针对会谈的头脑风暴是设计研讨会。设计研讨会是一种非正式的研讨会，会谈中的关键利益干系者将通过头脑风暴谈论办理冲突寻衅的互利方法。设计研讨会涉及非官方和官方利益干系者，会议将以个人而非官方的名义将人们聚拢在一起。就像头脑风暴一样，设计研讨会并不是为了达成有约束力的协议，而是着重于产生想法。与书面头脑风暴一样，这是通过强调想法的匿名性来实现的。主持人哀求关键利益干系者代表分享他们的利益，所有调查结果都被记录在一份评估报告中，且匿名回答。
\r\r 妙招9 匿名提出办理方案\r\r我最喜好的一项社会科学实验研究了人们在某种冲突情形下对办理方案的反应。这个冲突场合排场特殊紧张，由于它涉及美国加利福尼亚州传统主义教诲者与改动主义教诲者之间的不合。冲突的焦点是哪些书本该当成为英语课程的核心。不足为奇的是，传统主义者更喜好经典作品，如《麦克白》（Macbeth）、《伊利亚特》（The Iliad）和《失落乐园》（Paradise Lost）等。而改动主义者更偏爱其余一些的书本，这些书本提出了更多样化的不雅观点，如《达洛维夫人》（Mrs.Dalloway）、《女勇士》（The Woman Warrior）和《土生子》（Native Son）等。
\r\r这场激烈的辩论引起了强烈的反响，而且，"大众的不雅观点也发生了不合。研究职员罗伯特·罗宾逊（Robert Robinson）和达彻尔·凯尔特纳（Dacher Keltner）想知道辩论双方是否浮夸了对方的不雅观点，从而使他们找不到最有效点办理方案。因此，研究职员哀求双方分别列出两份清单：一份清单是他们希望在英语课程中看到的书；另一份清单是他们认为对方想要的书。因此，双方（即传统主义者和改动主义者）都被哀求预测对方想要什么书。然后，研究职员查看了两份列表，看是否有任何重叠。绝不奇怪，双方都假设他们没有共同的选择，而实际上，双方共有七本书是一样的，这大大超出了他们的认知。这项研究揭示了职场冲突的一个主要特点，即浮夸不合。
\r\r这是一个发人深省的例子，解释卷入冲突的各方每每对对方的利益有缺点和浮夸的意见。在冲突和会谈中，大多数人都认为他们存在的不合要比实际存在的不合多。此外，人们每每很快就会否定对方提出的建议：“如果他们想要，那这对我们而言就不是好事。”这种立即否定对方的想法（“不可能，那不符合我的利益”）并放大实际冲突的方向被称为反应性贬值（reactive devaluation）。我们可以将反应性贬值视为一种下意识的反应。有这种反应时，会谈双方乃至在听到对方的想法之前就相互谢绝了（“不管你供应什么，我都不想要”）。
\r\r那么我们该如何办理这个问题呢？以下这个妙招与书面头脑风暴相似，便是肃清所谓的“作者”。例如，当提出想法的人使该想法看起来是自己一方的成员提出的时候，人们会更随意马虎接管它！
关键在于，人们每每只是根据想法的来源而非想法的实际内容而否定它。这便是为什么有效的调度人每每把办理方案作为自己的方案呈现给辩论方，而这些办理方案实际上是由辩论方之一或双方提出的。
就由于我们不喜好信息通报者，很多冲突乃至在想法被提出之前就涌现了。我们会认为，如果对方这样建议，那么显然这对我而言肯定不是好事。第一个证明这种效应的例子是在冷战期间，美国人对所谓的由本邦交际官和顾问与苏联所提出的不雅观点的反应。在一项研究中，320名美国人收到了50份关于如何结束冷战的不同提案，听说这些提案是由美国或苏联外交官提出的。事实上，每份提案都是随机分配的“作者”提出的。只管如此，还是涌现了一种强烈的贬低作者效应：人们对险些每一份提案（50份提案中的46份提案）的态度都是由所谓的“作者”所驱动的，而不是提案本身的内容！
此外，在6分制的喜好程度量表中，支持度的差异高达4分，可见影响有多大！
贬低作者（别号杀去世信使）效应的影响很大，它也会呈现在同一组织中的同事身上：“好吧，如果发卖团队喜好它，那么它可能就不适宜工程部。”“如果公司团队赞许，那么这可能就对研发不利。”
\r\r我们要用到的妙招仍旧是利用隐蔽“作者”信息的冲突办理思路。事实上，这正是有履历的调度人办理冲突的办法。他们分别与辩论双方发言，网络办理冲突的想法，然后将这些想法呈现给另一方，同时让这些想法看起来像是调度人自己的想法。
\r\r鉴于我们大多数人都没有足够的资金（或韶光）来聘请第三方调度人，因此我们须要一个妙招。在一次特殊激烈和辩论不断的公司内部会谈中，我利用了这个妙招的变体。公司的六个部门在几个问题上展开了辩论。每当有人提出建议或办理方案时，其他人很快就会予以反对。
\r\r当冲突达到高潮时，我说：“我想请每个人都写下一些办理方案，每个人至少写出四个。我的规则是，你们可以在每张索引卡上写一个想法，但不能署名。我不想知道这些想法都是谁的，我只想看看想法是什么。”事实上，我给出了标准的书面头脑风暴的指令。在接下来的10分钟里，房间里只能听到钢笔在我供应的索引卡片上划来划去的声音。我从当事人那里网络了25张卡片。为了防止有人做字迹剖析，我让所有人安歇20分钟，然后快速地把卡片上的想法按随机顺序输入一张Excel，并标记为A、B、C等。在他们回来后，我出示了Excel，给每个人四张便利贴，并让他们投票支持四个想法。坦率地说，我没有办法实行“不要投票给自己”的规定，但他们彷佛遵守了这个规定，由于在15分钟内，有七个想法的得票数都超过了三票。
\r\r接着，我们连续详细阐述这七个支持率最高的想法，将它们重新组合，然后对新版本进行了多次“秘密”投票。当这个过程结束时，我们有了一个大家都感到非常满意的办理方案。
\r\r 妙招10 “热-暖-冷”策略\r\r我目睹过很多内部会谈都由于“不”这个词而失落败。“不”会成为拦路虎有两个缘故原由：（1）它是一个否定词，人们对其反应强烈；（2）也是更主要的一点，它不许可吸收者学习任何东西。
\r\r在我的会谈研究中，我辅导人们利用“热-暖-冷”策略，而不该用“是-否”策略。“热-暖-冷”策略的事情事理是这样的：一方提出几项发起（对他们而言都有同等代价），然后让另一方根据心仪程度对这些发起进行排序；参与者们赞许将发起的可接管性问题放在一边，转而关注排序。
\r\r有一位肠胃科年夜夫，我们暂且称他为胃年夜夫，他利用热-暖-冷策略来制订他的私人诊所的发展计策。胃年夜夫拥有当地市场上大约60%的结肠镜检讨业务。当地第二大的诊所是由他的一位好朋友，也便是友年夜夫经营的，他拥有市场上大约16%的结肠镜检讨业务。一家大型医院拥有剩余的市场。当胃年夜夫找到友年夜夫商量互助事宜时，友年夜夫很感兴趣，由于联合起来可以让他们获得当地超过75%的结肠镜检讨业务。胃年夜夫不肯望在这次会谈中涌现讨价还价的环节，否则“不”可能会成为拦路虎，或者更糟糕的是，可能会匆匆使友年夜夫与当地医院这个竞争对手互助。于是，当胃年夜夫与友年夜夫会面时，他提出了三个建议。
\r\r胃年夜夫提出的每个建议对他本人而言都具有同等代价，这是关键所在。这个想法是为了鼓励友年夜夫考虑这三个建议，并选择最适宜他的一个，从而实现双赢。第一个建议是，友年夜夫出售他诊所的股权，成为受薪雇员；第二个建议是，友年夜夫将其股权并入胃年夜夫诊所，但不做受薪雇员；第三个建议是，友年夜夫将诊所出售给胃年夜夫。终极，友年夜夫选择了第一个建议。直到本日，这两位年夜夫通过他们的联合诊所拥有当地市场上超过75%的结肠镜检讨业务。
\r\r 妙招11 就部分问题达成临时协议\r\r在很多商务场景中，交易的繁芜性会使会谈陷入僵局，并匆匆使各方聘请状师。当状师涌现时，达成协议所需的韶光每每令人望而生畏，而且代价高昂！
同时，如果各方没有以故意义的办法向前推进，无法达成交易可能就会导致两败俱伤。
在这种情形下，“临时协议”这个妙招可以挽救局势。它是这样事情的：各方就一部分问题达成临时办理方案，但双方都清楚，这些条款只在双方商定的韶光内有效。在这段韶光之后，双方可以选择连续、扩大或终止临时协议。吉莱斯皮（Gillespie）和巴泽曼（Bazerman）称这种协议为“协议前协议”。
\r\r汤姆是一位年夜夫，也是我以前的一位高管学员，这个妙招为他开启了一种可能性。汤姆在一个大学城里拥有一家私人诊所，在常规医疗程序中霸占很大的市场份额。大型的大学医院在这种常规治疗中只占很小的比例，它们对购买新设备很感兴趣，由于它们的设备速率慢且效率低。当医院的首席运营官找到汤姆，想要购买他诊所的少数股份，并推迟购买所需设备时，汤姆并不打算出售诊所，但赞许听取他们的报价。汤姆意识到这个过程须要长达数月的探索和考试测验，并须要签署保密协议，他发起在此期间，医院将患者送到他的诊所，双方共享收入。汤姆意识到，这可以使医院推迟对设备的重大成本采购，同时使医院和他自己在过渡期间都能得到更多的收入。医院赞许了这个发起。
\r\r 妙招12 利用广角生理镜头看问题\r\r社会科学家创造，人们在交谈时每每喜好相距约2~3英尺[2]。这个间隔每每会引发具有争议性的互动，尤其是当双方感到愤怒或受到威胁的时候。事实上，正面面对障碍的会谈者每每会陷入困境，也不太可能创造出双赢的办理方案。那么，有什么妙招办理这个问题呢？在这种情形下，我们可以利用广角生理镜头，以得到三万英尺的视角而不是三英尺的视角。现在，让我们实际一点吧。当我们创造自己正在进行压力重重的面对面打仗时，大多数人都无法真正地站在一个更高的位置。因此，这里的“广角”该当是精神上的。例如，在一项调查中，处于冲突情境中的人们被提示采取“长期”（如10年后）或“短期”（如下个月）的韶光视角。每个人都处在同样的冲突情境中，但那些被提示采纳长期视角的人更多地达成了最有效点同等。我认识一位高管，每当他感到困顿时，他就会仰望蓝天进行思考，以得到更广阔、更有帮助的视角。
\r\r另一位高等经理也向我讲述了她是如何利用这个妙招来办理专业客服团队中的冲突的。这场冲突是关于团队成员在与一位有名客户打交道时的角色分配。有位团队成员特殊不喜好他的任务，他认为这是一项技能含量较低的后勤事情，没能充分发挥他的全部技能。当团队领导与这位不满的团队成员坐下来时，领导指出，公司在接下来的12个月里将签下几位有名客户，团队成员（像他这样的）应优先考虑哪些客户最能从他们的技能中受益。通过拉远视角来核阅客户组合，这位领导成功地将心存不满的团队成员的心态从沮丧转变为乐不雅观。
\r\r这个妙招基于识解理论（construal theory），该理论认为当面对问题或寻衅时，人们要么采取长焦生理镜头（拉近），要么采取广角生理镜头（拉远）。这些不雅观点分别称为低水平识解和高水平识解。正如你可能预测的那样，我们常日建议你采取拉远（广角镜头、高阶的识解）视角。由于当我们拉近放大视图时，我们无法看到全体画面！
这个妙招也适用于非面对面的情形。例如，在一项研究中，当人们与一个他们认为离得很远（几千英尺远）而不在附近（只有几英尺远）的人会谈时，他们达成了更多的最有效点协议。为什么？当我们相信自己离某人或某物很远时，就更有可能全面地看清情形，而不是陷入细节中。事实上，当人们的生理间隔较近而不是较远时，他们更方向于关注次要特色（问题）而不是紧张特色（利益）。通过增加生理间隔，人们更随意马虎看到森林中的最有效点，从而避免一叶障目。
\r\r研究职员伊丽莎白·曼尼克斯（Elizabeth Mannix）及其同事疑惑，当人们采纳广角或从长远角度看问题时，处于长期关系中的人们会创造出更多的最有效点。为了验证这一点，曼尼克斯研究了静态会谈期内达成的协议和动态会谈期达成的协议（或通过几次会谈达成的协议）。他们认为，当人们把目光放长远时，他们可以达成更具创造性的双赢协议。研究职员创建了一个仿照，许可在每个静态会谈中达成一个适度有利的整合（最有效点）协议，以及在全体会谈中达成一个更高等的整合（最有效点）协议。
\r\r这项研究的关键变数在于管理者是否认为他们将来会与对方互动。事实上，当管理者们相信他们会再次见面时，他们通过会谈达成了更多的双赢协议；然而，当他们的长期关系存在不愿定性时，他们会着眼于短期，变得更加固执，并且更有可能错过更多的最有效点协议！
详细来说，当管理者们认为他们再也见不到对方的可能性只有1%（即他们有99%的机会再见到对方）时，他们可以找到最有效点；然而，当他们认为有25%的可能性不会再见到对方（即他们有75%的机会再见到对方）时，他们不愿意为了将来得到更大的收益而做出短期捐躯。总的来说，长期视角有助于管理者更随意马虎地达到最有效点协议。
在很多文化中，人们会在交易结束时握手。握手是一种生理左券，可以视为与签署的文件一样有效。
\r\r然而，握手不仅仅是生理上的和象征性的，它还会开释出大量的催产素，即亲密荷尔蒙（bonding hormone）！
更广泛地说，当我们面对面沟通时，我们可以利用四种办法进行沟通：言语、副言语（如何说）、视觉和动态（触觉）。不要鄙视它们。例如，在一项研究中，一些会谈者被哀求在会谈之前握手，而另一些会谈者则没有。其他都是一样的。你猜怎么着？事先握手的会谈者达成了更好的协议，并且觉得更好。为什么？催产素！
不要低估催产素在冲突中的主要性。一项大规模的研究表明，催产素有三种独特的好处，有助于人们达成最有效点交易：（1）催产素匆匆使人们把身边的人视为群体内的人，而不是群体外的人（即觉得“我们在一起”）；（2）催产素抑制杏仁核的活动（与恐怖和类似的感情反应有关），并增加信赖；（3）催产素会调度对共情至关主要的神经回路。
\r\r例如，在一项调查中，参与争议冲突演习的男性被注射了催产素或安慰剂。注射了催产素的男性纵然自己的结果并没有受到影响，也仍旧采纳了行动来保护他们的团队，这表明催产素引发了保护弱势群体成员的共情。现在，对任何人而言，想要通过给同事和竞争对手注射催产向来提高找到最有效点的可能性都是不实际（或不道德）的。以是，我们须要一个妙招！
最好的非化学手段是通过握手或类似的办法与人沟通。
我在一堂课上目睹了事先握手的一种变革形式。有一对会谈者意识到他们的上臂都有文身，在会谈之前，他们将各自的文身贴在一起并摩擦了一下。毋庸置疑，与其他大多数会谈者比较，他们达成了更多的共识！
催产素再次发挥了浸染！
在我的一堂高管课上，我想看看在会谈之提高行大略的问候是否会为最有效点交易奠定根本。我让经理们在教室中找到另一个人，像问候亲爱的朋友一样问候他。起初，很多人都犹豫未定，但很快就涌现了很多拥抱、握手和欧式的贴面问候。不出所料，在接下来的练习中，经理们创造了数量可不雅观的最有效点交易！
因此，在会谈之前和之后，你可以考虑握手或进行其他的肢体沟通活动，并将这样造作为你技能储备的主要组成部分。由于事实便是如此。
\r\r注释
\r\r[1] Lady Gaga的真实姓名。
\r\r[2] 1英尺=0.3048米。——译者注
\r\r 本章小结\r\r这些办理职场冲突的最有效点妙招可以用于日常与同事之间的非正式会谈中。这些妙招也可以用于与客户、顾客和企业打交道的正式商务场合。
\r\r职场会谈可能会呈现出对抗性，很多传统认知助长了这种意见：人们须要表现得强硬如钉般坚不可摧才不会被占便宜。事实上，大多数商务场景都包含一个最有效点，但是除非我们透露出人们故意遮盖的一些关键信息，否则我们根本找不到它。从这个意义上说，就会存在一个“第22条军规”（Catch-22）[1]那样无法摆脱的困境：为了找到最有效点，我们须要一些信息，但人们不愿表露信息，由于他们担心这将对自己不利。
\r\r本章中的妙招通过鼓励人们以一种不会使他们处于讨价还价劣势的办法来表明自己的代价不雅观、利益和偏好，从而为令他们旁边难堪的困境供应办理方案。实际上，这将为互惠互利奠定根本。
\r\r注释
\r\r[1] 《第22条军规》是美国作家约瑟夫·海勒（Joseph Heller）创作的长篇小说。“第22条军规”现在已成为“难以超出的障碍”或“自相抵牾、进退两难”的代名词。——译者注
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