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一位管理者如何仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身便是一个弱者。
他会以为别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，天下上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。
美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说的最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人为他事情。”
（彼得.F.德鲁克《卓有成效的管理者》1966年 第4章 如何发挥人的长处）
卡内基师长西席所用的人之以是能力都比他本人强，是由于卡内基能够看到他们的长处，在事情上利用他们的长处。
他们只是在某个方面有才干，而适于某项特定的事情。当然卡内基师长西席便是他们卓有成效的管理者了。
由此可见，用人之长不会天然的发生，而是须要管理者发挥其功能。
如果你想把天赋才干变成古迹，你必须为每个人进行准确定位，以担保你费钱雇他是为了让他做他天生长于做的事。
你必须把他安排在得当的职位上。可以说，根据员工天赋来分配事情是精良经理的一个成功窍门，有时做法很大略。
例如，把你部下那位敢作敢为、自视甚高的发卖员派往一个须要开拓的领域；
同时，把那位有耐心和蔼于拉关系的发卖员派往一个须要细心造就的市场。
有人会反问：“我怎么可能节制每个员工的独特哀求呢？”顶级经理们自有办法：开口问。
德鲁克建议管理者定期要与自己的员工进行互换，比如讯问你的员工的目标：
你在目前职位上追求什么？你的奇迹在向哪里发展？你想隔多久当面谈论你的进步……
没有这些信息，我们就会闭目塞听，被陈规、模式和“公正即是相同”的缺点关键所束缚。
但有了这些信息，你就有了焦点。你可以发挥每个人的上风，并且把天赋才干变为古迹。
吉米·约翰逊是两次率领达拉斯牛仔队打入超级碗橄榄球决赛的教练，他对球员的一次讲话道破了精良经理的“公正不雅观”：
“我将始终如一对待你们每个人，同时我也会差异对待你们每个人。一个人越努力，表现越好，越能达到我的哀求，我就会对他越放手。如果一个人不苦干，或不是一个好球员，他就呆不久。”
在公司环境中，这种措辞可能略显粗率，精良经理却爱听。道理非常大略，职场里真正的公恰是把员工的造诣牢记在心，然后照功行赏。
如果你关注后进员工，而不是你的明星们，明星们可能少做当初使他们成为明星的那些事。
如果经理忙于帮助后进员工勉强达到均匀水平以上，那他就无暇顾及真正艰巨的事情，即勾引较好的员工出类拔萃。
很多公司花韶光刻意学习外部履历，却忽略了最主要的启迪：回去研究你们自己最出色的员工。
迪士尼、美国西南航空、通用电气和里茨卡尔顿酒店便是这么做的。
这些公司采访、跟踪、拍摄和宣扬他们的明星员工，向他们最好的员工学习。
思考题
哪些同事是你的明星员工？他们是由于在哪些事情中展示出了不同凡响的绩效，才让他们成为明星员工的？
这些明星员工的优点是什么？他们是如何利用优点来创造绩效的？
我们的同事可以向这些明星员工学习什么？如何可以让这种方法可以更多的沉垫下来？