企业可通过内部人才舆图，确定员工的职级，找出员工的职位缺口，挖掘员工的潜力，明确新的职位需求与变革，将人才舆图的成果作为人力资源配置与开拓的主要参考，进行有针对性的调度与方案。通过人才舆图，创造高潜人才，结合组织须要和岗位特点，建立关键岗位人才梯队，建立人才储备体系，制订人才继任操持。人才舆图的结果当然不能只是一堆有数据的表格，而该当转化成详细的、可操作的行动操持。只有制订切实可行的操持，才能得到高层管理者的重视和认可，而企业高层管理者的重视是决定人才图是否有效的关键之一。
只有在人力资源部门的任务清单中列出之后，行动操持才可能落实，而不是空洞的数据和形式。对付经理们来说，它还能帮助他们找到空想的人才，在招聘、管理和留住人才方面做出精确的决定；
对付员工们来说，可以从人才图中得到宝贵的反馈信息，并据此积极地为他们的职业生涯方案未来。以是，要建立有效的人才选拔和培养机制，人才舆图应成为人才培养的引擎，帮助企业找出高质量人才。人才舆图能够帮助企业进行人力资源决策，担保人力资源事情的产出和成果，从而使企业成为人才驱动的组织。
1. 九宫格型人才舆图
九宫格并不仅仅显示单个人才在组织中的位置，它更适宜显示团队的整体情形，这是九宫格运用于人才舆图的一个例子，见图1和图2。
图1 用九宫格做人才舆图
图2 采取九宫格比较不同团队的人才状况
2. 复合型人才舆图
除了在九宫格中明确人才的位置，匹配相应的策略外，九宫格作为人才舆图的形式，还可以有很多变体。当我们利用九宫格进行多序列、多级盘点时，可以结合各级、各序列的九宫格盘点结果，在组织层面核阅人才康健(见图3)，进行团队康健诊断。
图3 团队康健度诊断举例
我们上文对经典九宫格进行先容时，提到在相同层次或系列的九宫格中，人才被划分为四级：第一级是明星人才；第二级是核心人才；第三级是骨干人才；第四级是待提升人才；通过采取核心策略，可以使人才在这几个阶段得到区分，例如，第一个阶段的人是“可晋升”(上)；第二个阶段的人是“可培养”(下)；第三个阶段的人是“可延续”(上)；第四个阶段的人是“可淘汰”(下)。
可用不同颜色来定义分层康健状况。比如，赤色表示预警，即该梯队存在人才供给危急；绿色表示人才供给状况良好，人才培养节奏有序；黄色表示人才供给不敷，即该梯队存在人才供给缺口，如果策略不当，可能涌现危急。从而显示出领导者和人力资源团队构造的康健程度。
从图3中可以看出，在发卖序列中，28.3%的职员处于潜力和古迹总体水平的第四级，他们即将面临降级或淘汰，这意味着接下来的发卖序列中的职员数量供给将是一个主要问题，而招聘的压力会增加。与此同时，从职员的整体构造布局来看，可持续人才和可培养人才的比例为35.9%，这意味着培养的压力并不小。根据层级数的分布情形，在招聘和培训方面，应将重点放在发卖层级，由于发卖层级的康健状况最差。研究与开拓序列存在的问题是没有“可提升”的职员，以是研究与开拓序列中的“可培养”职员中，谁是高潜人才，如何进行培养，则是研究与开拓序列中的人才管理事情。
3. 继任型人才舆图
无论是人岗匹配九宫格，还是高潜九宫格人才图，都是根据一个层次或一系列人来进行盘点。若企业的组织构造相对稳定，古迹表现良好，以组织的稳定与可持续发展为目标，同时兼顾职员的效能提升与能力发展，则可在人岗匹配、九宫格的根本上，结合组织构造进行呈现，直不雅观地显示出梯队的准备与供给状况。
如图4所示，绩效、能力、潜力分别显示出来，个中颜色显示潜力、数字显示绩效、字母显示能力。这张人才舆图的上风是可以从组织发展的角度盘点人才的供给，直不雅观地显示人才梯队的情形，从而更有效地显示人才梯队与业务的关系。但是，这种人才舆图的形式不随意马虎看到相同层次或序列的职员分布，分布比例也不随意马虎打算，各指标的数据也不能直不雅观地显示，因此个人利用和发展计策的显示不明显，须要结合盘点目标进行设计。
图4 继任型人才舆图
4. 整合型人才舆图
若盘点的目的是更清楚地显示同一层次(或顺序)的不同职位之间的供应情形，理解现有员工与该职位的匹配情形，乃至要理解该职位未来可能的发展方向，则可采取整合人才图，标注出该职位与该职员的匹配情形，显示该职员调度和发展的方向，办理该职员与该职位动态匹配的问题。这不仅显示出该职位的在职职员的发展潜力，也显示出该职位未来的发展方向(见上图4)。但这张整合人才图要准备的内容比较多，须要同时梳理机构和人才，对利用者的专业哀求也很高。与扩充型人才图类似，整合型人才图更方向于从组织的角度来呈现人才状况，能力和古迹方面的表述不足直不雅观，对个体的利用和发展策略也比较单一。
02 让九宫格动起来
当人才盘点逐渐走向科技化和数据化，我们从不断更新的数据中创造，同一人在九宫格中的位置也在不断变革。复盘这一变革后，我们将创造，人才发展的路径与速率是否与组织发展和业务发展的须要相吻合。因此，九宫格并非一成不变，而是变革无常。乃至首次利用九宫格进行人才盘点时，如果能将潜力、个人发展意愿、离职风险等成分结合起来进行盘点，业务部门卖力人至少能看到人才图的变革，那些个人发展意愿强、动力足、潜力高的人，有可能升迁到更高的层次；那些潜力一样平常、动力不敷、离职风险高的人，则极有可能主动或被动离职，而不在九宫格之内。
持续盘点人才的组织可以从发展的角度看待问题。图5是花旗银行的九宫格舆图，这种动态变革的九宫格内涵和代价更加丰富，不仅供应了盘点不同人才分布的视角，还供应了勉励和保留员工的视角，直接与员工的发展路径相结合。
图5 花旗银行利用的九宫格
从图中超过不同格子的路线可以看到设计的逻辑。首先，花旗银行认为员工是动态发展的，职场发生变革时，其古迹和潜力也发生变革。每年的盘点将员工放在不同的格子中，定位，设定下一阶段的寻衅。例如，位于6号格子的新晋升的人，由于现在的古迹还没有达到标准，以是现在最主要的寻衅是将现在的职场古迹提高到标准。这个和员工在职场角色的三个阶段(适应-提高-变革)逻辑是同等的。直接将发展路线作为主要的设计，不仅能够引发人才，还能够实现实现实际的业务支持。
只管九宫格是一种常用的人才盘点工具，但利用好这个工具，我们须要从数据的获取和处理、盘点人才的主要维度、盘点目标的设计等方面入手，AskForm专业的人才盘点系统支持盘点过程的赞助。
此外，企业最好以发展的眼力来看待在变革中的九宫格，根据人才分布情形来匹配人才管理策略，这样才能实现动态的人岗匹配，真正实现人才管理的组织计策目标。