岗位任务制的履行对企业来说该当是管理上的一个提高，但就现实情形而言，在多数企业里，岗位任务手册只是一套形式上的文件，并没有得到负责的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的事情，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
岗位剖析的方法
一、 不雅观察法
不雅观察法是指职位剖析职员通过对员工正常事情的状态进行不雅观察，获取事情信息，并通过对信息进行比较、剖析、汇总等办法，得出职位剖析成果的方法。不雅观察法适用于对体力事情者和事务性事情者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的不雅观察工具的事情周期和事情突发性所有不同。以是不雅观察法详细可分为直接不雅观察法、阶段不雅观察法和事情演出法。
1．直接不雅观察法
职位剖析职员直接对员工事情的全过程进行不雅观察。直接不雅观察适用于事情周期很短的职位。如保洁员，他的事情基本上因此一天为一个周期，职位剖析职员可以一整天跟随着保洁员进行直接事情不雅观察。
2．阶段不雅观察法
有些员工的事情具有较长的周期性，为了能完全地不雅观察到员工的所有事情，必须分阶段进行不雅观察。比如行政文员，他须要在每年年终时预备企业总结表彰大会。职位剖析职员就必须在年终时再对该职位进行不雅观察。有时由于间阶段跨度太长，职位剖析事情无法拖延很永劫光，这时采取"事情演出法"更为得当。
3．事情演出法
对付事情周期很长和突发性事宜较多的事情比较适宜。如保安事情，除了有正常的事情程序以外，还有很多突发事宜须要处理，如盘考可疑职员等，职位剖析职员可以让保安职员演出盘考的过程，来进行该项事情的不雅观察。
在利用不雅观察法时，职位剖析职员应事先准备好不雅观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以利用摄象机等设备，将员工的事情内容记录下来，以便进行剖析。其余要把稳的是，有些不雅观察的事情行为要有代表性，并且只管即便不要引起被不雅观察者的把稳，更不能滋扰被不雅观察者的事情。
二、 问卷调查法
职位剖析职员首先要制定一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力事情者、管理事情者或事情不愿定成分很大的员工，比如软件设计职员、行政经理等。问卷法比不雅观察法更便于统计和剖析。要把稳的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，以是问卷一定要设计得完全、科学、合理。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很弘大的问卷调查方法。个中比较著名的有：
1．职位剖析调查问卷PAQ
职位剖析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的事情解释法。虽然它的格式已定，但仍可用之剖析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、事情产出、人际关系、事情范围、其他事情特色。
2．阀值特质剖析方法TTA
劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质剖析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体事情成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的生理测验反响出来，那么就可以确定该特质为完成这一事情所需的个体特质之一。
3．职业剖析问卷OAQ
美国掌握数据经营咨询企业在1985年设计了职业剖析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、任务、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被方案分为19种任务、310个任务和105个个性特点。
然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情形，来低廉甜头职位剖析问卷，这样效果可能会更好些。
三、 面谈法
也称采访法，它是通过职位剖析职员与员工面对面的发言来网络职位信息资料的方法。在面谈之前，职位剖析职员该当准备好面谈问题提要，一样平常在面谈时能够按照预定的操持进行。面谈法对职位剖析职员的措辞表达能力和逻辑思维能力有较高的哀求。职位剖析职员要能够掌握住发言的局势，既要防止发言跑题，又要使发言工具能够无所顾及的侃侃而谈。职位剖析职员要及时准确的做好发言记录，并且避免使发言工具对记录产生顾及。面谈法适宜于脑力职位者，如开拓职员、设计职员、高层管理职员等。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
1．所提问题要和职位剖析的目的有关；
2．职位剖析职员措辞表达要清楚、含义准确；
3．所提问题必须清晰、明确，不能太蕴藉；
4．所提问题和发言内容不能超出被发言人的知识和信息范围；
5．所提问题和发言内容不能引起被发言人的不满，或涉及被发言人的隐私。
四、其他方法
1．参与法
也称职位实践法。顾名思义，便是职位剖析职员直接参与到员工的事情中去，扮演员工的事情角色，体会个中的事情信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与不雅观察法、问卷法比较较，得到的信息更加准确。要把稳的是，职位剖析职员须要真正地参与到事情中去，去体会事情，而不是仅仅模拟一些事情行为。
2．范例事宜法
如果员工太多，或者职位事情内容过于繁杂，该当挑具有代表性的员工和范例的韶光进行不雅观察，从而提高职位剖析的效率。
3．事情日志法
是由员工本人自行进行的一种职位剖析方法。事先该当由职位剖析职员设计好详细的事情日志单，让员工按照哀求及时地填写职位内容，从而网络事情信息。需把稳的是，事情日志该当随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该不才班前一次性填写，这样是为了担保填写内容的真实性和有效性。事情日志法最大的问题可能是事情日志内容的真实性问题。
4．材料剖析法
如果职位剖析职员手头由大量的职位剖析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位剖析，比较适宜采取本办法。这种办法最适宜于新创办的企业。
5．专家谈论法
专家谈论法是指请一些干系领域的专家或者履历丰富的员工进行谈论，来进行职位剖析的一种方法。这种方法适宜于发展变革较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的不雅观察样本，以是只能借助专家的履历来方案未来希望看到的职位状态。
上述这些职位剖析方法既可单独利用，也可结合利用。由于每个方法都有自身的优点和缺陷，以是每个企业该当根据本企业的详细情形进行选择。终极的目的是同等的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。
职位设计的原则
美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位剖析的以下几个原则：
1、充分考虑技能的多样性；
2、充分考虑任务的完全性；
3、要向员工阐明每项任务的意义；
4、要设置职位反馈环节。
哈克曼认为，知足了上述的原则，就可以使员工体验到事情的主要性和自己所负的任务，及时理解事情的结果，从中产生高度的内在勉励浸染，形成高质量的事情绩效及对事情高度的知足感。
职位设计的形式
常见的职位设计的形式有以下4种：
1、事情轮换
事情轮换是指在不同的韶光阶段，员工会在不同的岗位上进行事情。比如人力资源部门的"招聘专员"事情和"薪酬专员"的事情，从事该项事情的员工可以在一年进行一次事情轮换。事情轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感想熏染到事情的新鲜感和事情的刺激；使员工节制更多的技能；匆匆进不同事情之间员工的理解，提高协作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的事情轮换，大多数的事情是无法进行轮换的，由于很难找到双方恰好都能适宜对方职位资格哀求的例子；其余，轮换后由于须要熟习事情，可能会使职位效率降落。
2、事情丰富化
也叫充足事情内容，是指在事情内容和任务层次上的基本改变，并且使得员工对操持、组织、掌握及个体评价承担更多的任务。充足事情内容紧张是让员工更加完全、更加有任务心地去进行事情，使员工得到事情本身的勉励和造诣感。
3、事情扩大化
事情扩大化是指事情的范围扩大，旨在向工人供应更多的事情，即让员工完成更多的事情量。当员工对某项职位更加闇练时，提高他的事情量相应的也提高报酬，会让员工感到更加充足。
4、以员工为中央的事情再设计
它是将组织的计策、义务与员工对事情的满意度相结合。在事情再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须哀求他们解释这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。
进行职位剖析的常规步骤
对付一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位剖析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法详细讲一下进行职位剖析的步骤。一样平常来讲，职位剖析可以分为五大阶段：操持阶段、设计阶段、信息网络阶段、信息剖析阶段和结果表达阶段。
操持阶段
操持阶段是职位剖析的第一阶段。在操持阶段中；该当明确职位剖析的目的和意义、方法和步骤；确定职位剖析的方法；限定职位剖析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位剖析的步骤，制订详细的职位剖析履行韶光表；编写"职位剖析操持"，并行有关职员进行职位剖析方面的宣扬。在职位操持书得到批准后，即可组建职位剖析小组，进入职位剖析的设计阶段。
职位剖析操持
为了提高企业人力资源管理事情的有效性和可靠性，为了有效的不才季度履行企业招聘操持，同时为了能够圆满完本钱年的薪酬政策、勉励政策和培训政策的调度事情，使人力资源管理职位适应企业的发展趋势.
设计阶段
在设计阶段要详细设计出详细的职位剖析履行内容。
1．问卷调查法
问卷调查法的设计阶段须要编写一份比较详细的"职位剖析调查表"。该"职位剖析调查表"能够比较全面地反响出该职位的事情内容、事情职责、职位任职资格等内容。
2．面谈法
面谈法的设计事情须要形成一个有效和完全的"面谈提要"，面谈提要的内容和"职位剖析调查表"的内容基本相同。下面列举了一些职位剖析面谈时的关键问题，职位剖析职员可以根据详细情形，有选择地利用：
1 叨教你的姓名、职位名称、职位编号是什么?
2 叨教你在哪个部门事情?叨教你的部门经理是谁?你的直接上级是谁?
3 叨教你紧张做哪些职位?可以举一些实例。
4 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的事情内容。
5 叨教你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权?
6 请讲讲你在事情中须要打仗到哪些人?
7 叨教你须要哪些设备和工具来开展你的职位?个中哪些是常用的?哪些只是偶尔利用?你对目前的设备状况满意吗?
8 叨教你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。
9 叨教你做好这项职位须要什么样的文化水平?须要哪些知识?须要什么样的生理本色?
10 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为须要培训多永劫光才能正式上岗?
11 你以为目前的事情环境如何?是否还须要更好地环境?你希望哪些方面得到改进?
12 你以为该事情的代价和意义有多大?
13 你认为怎么样才能更好的完成事情?
14 你还有什么要补充的?
15 你确保你回答的内容都是真实的吗?
信息网络阶段
1．问卷调查法步骤
1 事先需征得样本员工直接上级的赞许，只管即便获取直接上级的支持；
2 为样本员工供应安静的场所和充裕的韶光；
3 向样本员工讲解职位剖析的意义，并解释填写问卷调查表的把稳事变；
4 鼓励样本员工真实客不雅观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
5 职位剖析职员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
6 样本员工填写完毕后，职位剖析职员要负责地进行检讨，查看是否有漏填、误填地征象；
7 如果对问卷填写有疑问，职位剖析职员该当立即向样本员工进行提问；
8 问卷填写准确无误后，完成信息网络职位，向样本员工致谢。
2．面谈法步骤
1 事先需征得样本员工直接上级的赞许，只管即便获取直接上级的支持；
2 在无人打扰的环境中进行面谈；
3 向样本员工讲解职位剖析的意义，并先容面谈的大体内容；
4 为了肃清样本员工的紧张感情，职位剖析职员可以以轻松地话题开始；
5 鼓励样本员工真实、客不雅观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；
6 职位剖析职员按照面谈提要的顺序，由浅至深地进行提问；
7 营造轻松的气氛，使样本员工各抒己见；
8 把稳把握面谈的内容，防止样本员工跑题；
9 在不影响样本员工发言的条件下，进行发言记录；
10 在面谈结束时，该当让样本员工查看并认可发言记录；
11 面谈记录确认无误后，完成信息网络职位，向样本员工致谢。
在信息网络完成之后，要形成调研报告：
一、部门及你个人做哪些事情?
1．详细开拓
2．审查其他开拓职员的开拓文档
3．安排调研及外出事情
4．调集开部门会议
5．组织技能谈论与学习
6．向行政部申请本部门办公用品
7．系统掩护
8．组织整理部门办公环境
9．整顿部门纪律
10．请假审批
11．设备申请预批
12．与部门职员沟通
二、部门现行开拓作业流程
1．收到哀求调研的信息采源：副总经理、市场部
2．准备调研操持包括确定调研韶光、地点、调研提要；第一次调研由市场部进行联系
3．履行调研
4．整理调研报告
5．出需求规格解释书要取得用户具名
6．出概要设计书、详细设计书
如果中标：
7．修正概要设计书、详细设计书
8．编码产生的技能文档有：开拓报告、变更报告、开拓总结等
9．测试及调试产生的技能文档有：测试报告、软件问题报告等
10．编写验收报告、利用解释书、掩护手册
11．组织验收小项目：开拓部组织；大项目：开拓部、市场部联合组织
12．交工文档；项目总结
13．软件掩护由干系开拓职员进行
三、事情中最难办理的问题
1．文档管理。文档出不齐，给往后开拓造成相称大的阻碍
2．上级领导安排的临时任务
3．不必要的掩护，摧残浪费蹂躏韶光
4．越权领导
四、最随意马虎职责不明的事情
1．光盘管理
2．上网
3．小设备的申请及调换
4．其他部门的幻灯片制作
五、建议
1．建议由开拓部保管光盘
2．培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过详细事情进行培训
3．建议建立细致的技能职员的考察办法，将考察事情量、事情难度，并与人为挂钩
4. 建议由X X X X X部卖力公司NT做事器的软件管理，硬件管理及SUN做事器的网络管理
信息剖析阶段
信息剖析阶段是将各种网络信息方法所网络到的信息进行统计、剖析、研究、归类的一个过程。在信息剖析阶段最好参照企业以前的职位剖析资料和同行业同职位其他企业的干系职位剖析的资料，以提高信息剖析的可靠性。
在信息剖析过程中，还可以要求基层管理者供应帮助，确保没有什么疑点。
信息剖析阶段，须要剖析以下几方面的内容：
基本信息如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等；
事情活动和事情程序，如事情择要、事情范围、职责范围、事情设备及工具、事情流程、人际交往、管理状态等；
事情环境如事情场所、事情环境的危险、职业病、事情韶光、事情环境的舒适程度等；
任职资格如年事哀求、学历哀求、事情履历哀求、性情哀求等；基本本色如学历哀求、专长领域、职位履历、接管的培训教诲、分外才能等；
生理本色如体能哀求、康健状况、觉得器官的灵敏性等；综合本色如措辞表达能力、互助能力、进取心、职业道德本色、人际交往能力、团队互助能力、性情、气质、兴趣等。
结果表达阶段
结果表达阶段的紧张任务是编写职位描述和职位资格哀求。详细的职位如下：
1 职位剖析职员编写职位描述和职位资格哀求初稿；
2 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等职员谈论职位描述和职位资格哀求的详细内容；
3 确定试行稿；
4 试行期利用无误后，确定为正式文件。
如何编写职位描述和职位资格哀求
职位描述的编写：职位描述编写依据的是职位剖析的成果。"职位描述"文件中一样平常包括基本信息、事情活动和事情程序、事情环境、任职资格、其他事变等方面的信息。职位资格哀求的编写：职位资格哀求编写的依据是职位剖析的成果。"职位描述"文件中一样平常包括基本信息、知识本色哀求、生理本色哀求和综合本色哀求等。
岗位任务制存在的问题及对策
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位任务制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位任务手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位任务制的履行对企业来说该当是管理上的一个提高，但就现实情形而言，在多数企业里，岗位任务手册只是一套形式上的文件，并没有得到负责的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的事情，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
一、 问题的根源
每家企业涌现这类问题的缘故原由各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源：
1．没有职位剖析
一些企业从来没有进行过职位剖析，岗位任务手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修正，但这种修正大多是基于管理者的主不雅观意愿进行的调度。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情形的岗位职责。
2．职位剖析没有更新
有些企业也曾经做过职位剖析，但"一稿定终生"，企业并没有根据企业的变革来重新进行职位剖析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际事情不相符合。职位职责当然不会起到它的浸染了。
3．缺少负责的事情态度
一些企业在进行职位剖析时，起初可能充满了激情亲切，但由于事情啰嗦，职位量大，逐渐对职位剖析失落去了负责的态度。这样就使职位剖析职位变得形式化了，并没有真实地反响出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格哀求。
4．缺少一定的技能和履历
职位剖析并不是一件大略的事务性职位，它哀求职位剖析职员有一定的专业本色和专业背景。这样事情并不是光靠事情激情亲切就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位任务中只有事情内容，而没有事情任务。
5．缺少对职位资格哀求的利用
岗位职责只包含了职位描述中的内容。职位剖析中的另一个主要内容职位资格哀求并没有得到表示，更别说进行利用了。如果职位中的职员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。缺少对职位资格哀求的有效利用是一个很普遍的问题。
二、 详细的对策
1．负责进行职位剖析
没有进行职位剖析的企业，该当负责、细致地进行职位剖析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职位剖析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情形进行选择。职位剖析职员也要对职位剖析进行更加深刻的理解，使职位剖析的成果真正对企业有用。
2．及时地修正
当企业涉及到岗位干系信息发生变革时，要进行干系的职位剖析，对发生变革的内容进行重新地修正。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位任务
制能够负责地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在利用的岗位职责进行一次梳理，及时创造问题，处理问题。
3．将职、权、责、利统一
多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职便是事情内容，权便是为完成事情而应享有的权力，责便是职位中该当承担的任务，利是完成事情该当得到的收益。职、权、责、利的统一，便是将岗位的事情内容与岗位的权利、任务和员工的收益统一起来。有事情就有相应的权力和任务，事情的好坏和赏罚挂起钩来。
4.进行人力资源盘点
人力资源盘点是指对企业所有的职员进行摸底调查，清楚地理解员工的各项本色和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职位资格哀求文件，将不符合上岗资格哀求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。终极使企业每位员工能够胜任自己的职位。